El viaje a través de TRACC: Embotelladoras Coca-Cola

Coca-Cola

En 1886, las fuentes de soda comenzaron a vender vasos de Coca-Cola® en 5 centavos. Si bien el crecimiento inicial fue impresionante, fue sólo cuando se desarrolló un fuerte sistema de embotellado que Coca-Cola se convirtió en la marca de fama mundial que es hoy. El sistema de embotellado de Coca-Cola, que cuenta con más de 250 embotelladoras en todo el mundo, se posicionó de manera profunda en las comunidades locales. Estas embotelladoras fabrican, envasan, comercializan y distribuyen las bebidas a los socios vendedores y clientes de Coca-Cola, que venden los productos de este gigante de refrescos a los consumidores, a una tasa de más de 1.9 mil millones de porciones al día.

 

El primer compromiso de CCi con Coca-Cola se remonta a principios de 2000 cuando Amalgamated Beverage Industries (ABI), la división de refrescos de SABMiller (ahora parte de AB InBev), identificó la necesidad de optimizar la gestión de la producción y la eficiencia del proceso dentro de sus cinco plantas en Sudáfrica. Debido a la escasez de agua potable en África, el aumento del turismo y un clima caliente, hay una enorme demanda de bebidas confiables para saciar la sed de los lugareños y visitantes por igual. Este desafío requiere un enfoque estructurado y equilibrado para satisfacer la demanda de los consumidores sin poner demasiada presión sobre los recursos naturales del continente.

Basado en los éxitos demostrables en mejora continua de SABMiller con TRACC la Solución de Mejora de la Cadena de Valor, en el lado de la cerveza, ABI no dudó en usar la misma plataforma para impulsar su estrategia de mejora en desempeño empresarial. Esto se convirtió en el precursor de implementaciones similares en numerosas embotelladoras de Coca-Cola en todo el mundo.

TRACC HITOS

2003

En 2003, ABI introduce TRACC como parte de una estrategia de manufactura de tres años. El objetivo es aumentar la capacidad interna, avanzar hacia una organización más eficaz y eficiente y proporcionar una capacidad de evaluación central a todo el grupo. El principal objetivo del viaje de Business Centred Maintenance (BCM) de ABI, como se llama la iniciativa de mejora, es potenciar la eficiencia de las líneas, reducir los costos de mantenimiento y desarrollar una fuerza de trabajo multidisciplinaria. Durante el período de facilitación de dos años, ABI logra resultados significativos con unos 17 proyectos de mejora de la eficiencia – principalmente mediante la identificación de áreas de mejora enfocada y la iniciación de Proyectos de Mejora de los Beneficios (PIP).

DESTACADO
  1. La facturación del inventario registró una mejora del 100%. Esta y otras eficiencias mejoradas en los cinco sitios de Sudáfrica han puesto a ABI firmemente en el camino hacia convertirse en una empresa de clase mundial y lo más importante, el mejor embotellador en la industria.
  2. No sólo se lograron importantes ahorros, sino que por primera vez en la historia de ABI se logró una eficiencia de línea sin precedentes, igualando así los estándares de clase mundial en la industria de bebidas. La eficiencia de las líneas aumentaron un 75% en los cinco sitios de ABI, incluyendo una mejora del 45% al 65% en un sitio dentro de un período de 10 meses.

 

2005

El mayor fabricante mundial de bebidas no carbonatadas, SCMC (La compañía de Gestión de la Cadena de Suministros de Coca-Cola, por sus siglas en inglés) lanza la fabricación del World Class Manufacturing (Manufactura de Clase Mundial) en su planta de Dongguan en China con TRACC como el vehículo para su implementación. Sobre la base de los éxitos iniciales en esta planta, TRACC se despliega posteriormente a
10 de sus 12 plantas.

DESTACADO
  1. Habiendo identificado la reducción del tiempo de preparación como una limitación clave, SCMC Xiamen logró un cambio notable en los primeros 12 meses al reducir el tiempo de preparación de 12 a 4 horas. Esta cifra se convirtió en un punto de referencia interno para otras plantas de SCMC. El punto de inflexión fue incentivar la participación y el interés de los operarios de primera línea en las actividades de mejora continua de toda la planta. Esto contribuyó a que la fuerza de trabajo estuviera altamente motivada y convencida de que podría contribuir considerablemente al éxito de la compañía.
  2. El terreno en campo abierto de Wuhan alcanzó la capacidad total de la planta dentro de los tres meses posteriores a la puesta en marcha, y el 85% de eficiencia de la máquina en los primeros cuatro meses. Anteriormente, a las plantas nuevas les tomaba más de 12 meses alcanzar este nivel de eficiencia. Wuhan se convirtió en punto de referencia como el primer sitio de manufactura en embotelladoras de Coca-Cola en alcanzar este notable logro.

Me parece maravilloso que nuestros sitios puedan aprender unos de otros, haciendo que las ganancias se vuelvan mucho más exponenciales.
— Gao Dai, Gerente de la Planta SCMC Foshan

2006 – 2007

En junio del 2006, Coca-Cola FEMSA seleccionó a TRACC para que evaluara las prácticas en una de sus principales plantas dentro de México: Cuautitlán. Con base en esta evaluación, y después de efectuar una revisión detallada del contenido de TRACC y su enfoque de implementación, el grupo escogió a TRACC como marco de trabajo para el fortalecimiento y soporte del Sistema de Alto Desempeño en todas sus plantas de México.

Esto es parte de una campaña para estandarizar los sistemas de negocios a través de sus plantas en ese país.

La estrategia para reforzar el Sistema de Alto Desempeño se denominó como “POP” o “Prácticas Operativas del Piso”. En 2007, FEMSA logró avances significativos en su implementación del POP.

DESTACADO
  1. Con un enfoque en la construcción de capacidad a largo plazo, el Sistema de Alto Desempeño de Coca-Cola FEMSA logró estandarizar los sistemas de negocios a través de múltiples operaciones.
  2. En 2012, Coca-Cola FEMSA fue galardonada con el Premio Tlaxcala a la Competitividad 2012 debido a su continuo trabajo para lograr el desarrollo y fortalecimiento de capacidades clave en sus operaciones.

 

2009

El crecimiento fenomenal de la marca Coca-Cola en China impulsa a Swire Beverages a buscar una solución para gestionar el crecimiento previsto de 13 de sus plantas, así como construir capacidad interna. En lugar de seleccionar un proyecto piloto en una línea específica de embotellado, la dirección de Swire opta por desplegar el paquete completo de TRACC en dos sitios piloto: Nanjing y Zhengzhou. El objetivo principal es mejorar la utilización de la línea de red (NLU, por sus siglas en inglés) y la eficiencia de la máquina (ME, por sus siglas en inglés).

DESTACADO
  1. Desde la introducción de TRACC, Swire fue capaz de hacer frente a un rápido crecimiento en la complejidad y el volumen de ventas en un contexto de niveles de servicio al cliente más exigentes.
  2. Más de 600 PIP de fabricación y cadena de suministros se completaron con éxito en los últimos siete años – culminando con un ahorro cercano a los 57 millones de RMB* . (* Yuan chino)

 

2012

Arca Continental, Con sede en México, quien es la segunda mayor embotelladora de Coca-Cola en América Latina, comienza su viaje a la clase mundial con la implementación de los TRACCs Liderazgo y Gestión del Cambio y Trabajo en Equipo. Se identificaron tres áreas piloto en estas primeras etapas: Salta – Línea 1 (botellas de vidrio retornables 237, 350, 500, 1000 y 1500 ml) y la cámara de producción de jarabe; Tucumán – Línea 1 (botellas PET de un solo sentido 500, 1 500, 2250 y 3000 ml) y la cámara de producción de jarabe; Y Formosa – Línea 3 (botellas retornables de vidrio y PET).

DESTACADO
  1. L a Planta de Salta presentó tres PIPS exitosos. El PIP más exitoso en términos de ahorro financiero, fue la reducción del tiempo de cambio en la línea piloto. Los datos históricos mostraron que el tiempo promedio de cambio estaba un 127% por encima de la matriz de cambio. El objetivo del PIP (reducir el tiempo de cambio para cumplir al 100% con la matriz de cambio) se alcanzo fácilmente.
  2. La planta de Tucuman ha completado cuatro PIPs. El PIP más exitoso en términos de ahorro financiero, fue una reducción en la pérdida de botellas retornables vacías (del 6.2% al 5%).
  3. La planta de Formosa también completó exitosamente cuatro PIPs. Al igual que el PIP en Tucumán, el PIP más exitoso en términos de ahorro financiero fue una reducción en la pérdida de botellas retornables vacías. También se llevó a cabo un PIP para reducir el tiempo de parada de la línea mecánica causada por la falta de piezas críticas de repuesto. El tiempo de paradas causado por la falta de disponibilidad de estas piezas se redujo en un impresionante 63% por año.
  4. Como resultado de la mejora continua de sus procesos de producción, Arca redujo la cantidad promedio de agua utilizada en sus procesos en casi un 20%, alcanzando uno de los mejores estándares a nivel global. Arca también sustentó su posición de liderazgo global en el Índice de Calidad de Producto con una calificación consolidada en sus operaciones en México, Ecuador y Argentina de 97.36, que está por encima del promedio de la industria. La planta de Salta es reconocida por The Coca-Cola Company por lograr la calificación de calidad de producto más alta en la región.
Coca-Cola

 

Mayo 2013

El viaje hacia la clase mundial de la planta de Coca-Cola Andina en Monte Cristo, Córdoba, Comienza en mayo de 2013 con el taller del Comité de Dirección del Sitio (SSC) y la implementación del TRACC Liderazgo y Gestión del Cambio (LMC). El programa de mejora lleva por nombre SEA: ‘Sistema de Excelencia Andina’. Cuatro áreas piloto fueron identificadas en las primeras etapas: la línea de producción 1 (refrescos, botellas retornables refpet de 2 litros), línea de producción 6 (refrescos, botellas no retornables de PET de 1.5 y 2.25 litros), línea de producción 30 (agua, PET no retornables de 0.5, 1.5 y 2 litros y botellas de vidrio de 0.5 litros) y la línea de clasificación de las botellas retornables.

DESTACADO

El avance más notable es en las áreas de mejores prácticas de trabajo en equipo y en los Proyectos de Mejora de Beneficios (PIPs). Las paradas inesperadas de la línea causadas por dos máquinas en una de las líneas piloto, se redujeron en un 16% y 38%, respectivamente. La rotura de botellas retornables se redujo en un 35%. La pérdida de materia prima se redujo en un 21% (azúcar) y 72% (concentrado).

 

2013 – 2015

COFCO Coca-Cola Beverage Ltd, una empresa conjunta de la cual el 65% es propiedad del procesador de granos estatal, China National Cereals, Oils and Foodstuffs Corp. y de la embotelladora más grande del país, implementa TRACC a principios de 2013.

DESTACADO
  1. El consumo de agua se redujo de 1.85 a 1.78 hectolitros y la utilización neta de la línea aumentó de 92.66 a 93.24 durante un período de tres años.
  2. Los ahorros totales del PIP ascienden a un importante 4.4 millones de RMB en la planta de Tianjin durante un período de tres años (2013-2015), y 1.15 millones de RMB en la planta de Hebei en 2015.

 

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