El sistema de producción impulsado por TRACC resulta en premio de excelencia global para DuPont China

El sistema de producción impulsado por TRACC resulta en premio de excelencia global para DuPont China
Resumen Ejecutivo
Aunque la planta de Shenzhen de DuPont China ya estaba expuesta de manera significativa a las iniciativas Lean y Seis Sigma anteriormente, aún existían varios desafíos. Sólo después de la introducción del Sistema de Producción DuPont (impulsado por TRACC) fue posible aplicar estas herramientas de mejora continua de forma sistemática para permitir mejoras sostenibles. Los resultados subsiguientes culminaron con la concesión a la planta del premio de excelencia DPS global, que reconoce el progreso sobresaliente en el avance de las prácticas de mejora continua y la mejora sostenida del desempeño.

 

  • Resultados
  • Ahorro de $8.1 millones de dólares en proyectos de mejora.
  • 75% de mejora en el tiempo de inactividad de los equipos.
  • 40% de mejora en la tasa de rotación de operarios.
  • Incremento de la tasa de puntos Kaizen en la planta de producción de menos de 0.1 unidades/persona/año a 9.2 unidades/persona/año.

 

Desafíos

Antes de la introducción del Sistema de Producción DuPont (impulsado por TRACC) en 2009, la planta de Shenzhen tenía una experiencia significativa con Lean y Seis Sigma. Sin embargo, aún existían varios desafíos, entre ellos:

  • Falta de compromiso y empoderamiento en el área de producción.
  • Alta tasa de rotación de operarios.
  • No alineación entre funciones.
  • Falta de competencias entre los líderes de los equipos basados en turnos (SBT), por lo que la gerencia media tomó la mayor parte de la resolución de problemas.
Sistema de producción

El reto era hacer realidad la visión de DPS de “Juntos diariamente en busca de la excelencia en las operaciones, permitiendo a DuPont ganar en un mundo dinámico”. Los principios de DPS incluyen:

  • Operar una cadena de suministros de extremo a extremo, integral y basada en Lean con proveedores y clientes.
  • Mantener procesos y sistemas estandarizados.
  • Promover tecnologías, herramientas y procesos de apoyo.
  • Que cada individuo acepte la necesidad de cambio y responda positivamente a los desafíos que representa.
  • Fomentar un ambiente abierto, honesto y de confianza.
  • Crear una fuerza laboral comprometida, flexible y capaz en todos los niveles.
El reto era hacer realidad la visión de DPS de “Juntos diariamente en busca de la excelencia en las operaciones, permitiendo a DuPont ganar en un mundo dinámico”.
Solución

En la búsqueda de la visión de DPS, el equipo de liderazgo del sitio estableció algunas metas ambiciosas. Estos objetivos incluían:

  • Que las seis unidades de negocio estratégicas (UNEs) alcanzaran la Etapa 3 en todos los módulos del TRACC dentro de un período específico.
  • Lograr un ahorro mínimo de 4 millones de dólares por año
  • Reducir el tiempo de inactividad no programado de los equipos en al menos un 20% al año.

El sitio de Shenzhen ha sido un gran ejemplo para otros sitios globales de DuPont al demostrar un enfoque efectivo e integrado para hacer avanzar la práctica de TRACC, un fuerte compromiso para construir la cultura de DPS y mejorar el desempeño del negocio

– Matthew C. Koenings,
Vice Presidente: Excelencia
en Seguridad, Salud, Medio Ambiente y
Operaciones

 

Como el centro de Shenzhen consta de seis UNEs y 10 funciones de apoyo, la implementación del DPS/TRACC se llevó a cabo cuidadosamente en cuatro fases. Comenzó con el taller de Liderazgo y Gestión del Cambio, durante el cual se estableció formalmente un Comité Directivo del Sitio, seguido de un análisis de pérdidas y desperdicios. Los indicadores clave de desempeño también descendieron en cascada desde el nivel de líder empresarial global hasta nivel de taller.

Dos meses más tarde, se puso en marcha un proyecto piloto en la línea de compuestos de la UNE más grande. Luego se introdujeron los módulos básicos de Trabajo en equipo, 5S, Gestión visual y Mejora enfocada. Seis meses después de la introducción del proyecto piloto, se completó la cuarta fase de ejecución cuando se pusieron en marcha los nueve TRACC de operaciones. También se seleccionaron seis Grupos de Trabajo de Implementación (ITF) para cada una de las unidades de negocio.

Sistema de producción
Los resultados culminaron en que la planta de Shenzhen recibiera el premio de excelencia DPS global, reconociendo el progreso sobresaliente en el avance de las prácticas de mejora continua y la mejora sostenida del desempeño.
Resultados

Los ahorros por concepto de proyectos de mejora aumentaron de US$3.8 millones en el primer año a $8.1 millones de dólares en el quinto año. En el mismo período de tiempo, el tiempo de inactividad del equipamiento se redujo de unas 200 horas al mes a 50 horas al mes. La tasa de rotación de la nómina se redujo de alrededor del 50% en 2009 a alrededor del 10% en los últimos años. Esta mejora se debe principalmente a la mejora de las cualificaciones de los empleados de la planta y a una mayor participación de la mano de obra.

Los resultados culminaron en que la planta de Shenzhen recibiera el premio de excelencia DPS global, reconociendo el progreso sobresaliente en el avance de las prácticas de mejora continua y la mejora sostenida del desempeño.

 

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