Magníficos resultados a través de un Sistema de Mejora Integral

sistema de mejora integral

Resumen
En una época de estancamiento económico, agitación financiera y consolidación de las cadenas de suministro, resulta más importante que nunca que las organizaciones segmenten la demanda y creen capacidad para darle forma de una manera efectiva y al mínimo costo posible dentro de estos segmentos. Además, las organizaciones deben ser capaces de calcular en qué medida están creando dicha capacidad. Codificar el estado final y determinar la secuencia del trabajo para llegar hasta ahí constituye un reto en sí mismo, pero desplegarlo a lo largo de una amplia red global en la secuencia correcta para garantizar resultados empresariales constituye una tarea aparentemente imposible. Asimismo, a medida que las organizaciones se fusionan con otras o las adquieren y trasladan sus centros a otros continentes, ¿cómo pueden estar seguras de que estas partes desiguales están en línea con la visión de la organización y sus promesas a los accionistas y los mercados? Aunque el concepto de mejora de negocio no es nuevo, ha surgido una tecnología avanzada para ayudar a las empresas a definir, priorizar y gestionar este complejo trabajo y así obtener resultados superiores. Glenn Leask, Presidente de CCI Inc., comenta cómo deben transformarse las organizaciones desde estar gestionadas por funciones a crear procesos integrados y en línea en diferentes continentes, idiomas y culturas.

 

Hace tiempo que se reconoce a las organizaciones como Toyota como líderes en la excelencia operativa, pero a pesar de los muchos libros, artículos y documentos técnicos que tratan el tema de la transformación organizativa y la implementación Lean, pocas organizaciones consiguen replicar con éxito los resultados del sistema de producción de Toyota (Toyota Production System o TPS).

sistema de mejora integralAunque el estado final ideal e incluso las técnicas a adoptar están bien documentadas, pocos de estos libros explican detalladamente el diseño organizativo (habilidades, estructuras, recompensas y cambios de proceso requeridos para cumplir con la estrategia seleccionada), el programa y las acciones de implementación necesarios, y la gestión del cambio que tiene que haberse establecido para garantizar que la transformación sea sostenible.

En consecuencia, los intentos de las organizaciones por alcanzar el estado final que está documentado se han visto deteriorados por la aplicación de técnicas y herramientas mal entendidas a lo largo de infinidad de proyectos desarticulados y aislados. Estos proyectos desarticulados se implementan generalmente por funciones o en microprocesos seleccionados sin que hayan sido agrupados de manera efectiva para mejorar de modo sustancial la cadena de valor de extremo a extremo. Si bien estos proyectos pueden brindar unas ganancias internas rápidas creando así “bolsas de excelencia”, estas no tienen ningún impacto sobre el consumidor, ni ayudan a alcanzar una transformación sostenible en toda la organización.

La transformación de una organización gestionada por funciones a otra basada en procesos y diseñada con la capacidad de atender siempre la demanda (e incluso darle forma) , es una tarea compleja que se compone del desarrollo organizativo, ejecución en primera línea y trabajo de mejora de sistemas, en donde todo debe ocurrir simultáneamente. Las empresas se están dando cada vez más cuenta de que es necesario un sistema de gestión global para definir claramente el trabajo a realizar y gestionar las competencias, los procedimientos, los procesos y a las personas que finalmente influyen sobre la cultura impulsada por el desempeño.

Durante muchos años, CCI ha realizado un importante trabajo de investigación y definición de los sistemas que deben adoptarse para habilitar una implementación eficaz. En consecuencia, ha formulado y definido el término mejora integradora para sintetizar el amplio abanico de componentes y características que necesita un sistema para gestionar de una manera efectiva esta transformación simultánea e integrada a lo largo de toda una organización. Se ha diseñado también una herramienta de diagnóstico (Diagnóstico de iiS de TRACC) para que la organización evalúe y realice el benchmarking de sus sistemas actuales frente a los que han llevado al éxito a las “Toyota” del mundo.

Componentes y características de un sistema de mejora integradora
Un sistema de mejora integradora exitoso requiere tres componentes estructurales clave para llevar a cabo de manera efectiva todo el proceso de transformación:

  1. Transformación basada en la madurez
  2. Integración funcional
  3. Sostenibilidad mediante un sistema organizado en tres niveles

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Un sistema de gestión completo requiere que se hayan implementado estos tres componentes estructurales para garantizar la sostenibilidad de la implementación, una transformación eficaz y un enfoque integrado a la mejora.

El marco descrito en el gráfico establece los parámetros con los que se realiza la evaluación de diagnóstico.

sistema de mejora integralEl estudio indica que las organizaciones que se encuentran por debajo de la Fase 4 difícilmente van a poder replicar a largo plazo la cultura del desempeño que presentan corporaciones que son líderes mundiales como Toyota.

Comparación de mejora integradora
Este gráfico ilustra las cinco fases de evolución de los sistemas de Mejora continua (CI) mediante los que las organizaciones de clase mundial de éxito han evolucionado típicamente en sus respectivos viajes de mejora. Es necesario entender las características cruciales de estos sistemas de gestión para reconocer que las organizaciones que han logrado obtener el santo grial de la mejora continua basada en la cultura lo han hecho a través de sus sistemas de gestión.

No hay mejora continua
Las organizaciones que están en la Fase 1 gestionan sus operaciones únicamente como una función que agrega costos. No se ha establecido ninguna iniciativa formal de mejora.

Basada en expertos
La atención en la Fase 2 se centra en minimizar el posible impacto negativo de las operaciones sobre la organización. Se utiliza a expertos externos (consultores o empleados corporativos) para la implementación de la mayoría de herramientas situacionales enfocadas a la planta de producción, y la mejora continua se realiza en los centros sin seguir un enfoque estándar. No se documentan ni comprenden los requerimientos de los procesos de transformación ni del desarrollo de competencias.

sistema de mejora integralSe ha diseñado también una herramienta de diagnóstico (Diagnóstico de iiS de TRACC) para que la organización evalúe y realice el benchmarking de sus sistemas actuales frente a los que han llevado al éxito a las “Toyota” del mundo.

Excelencia funcional
Las organizaciones que están en la Fase 3 siguen la práctica de la industria y buscan equipararse a sus competidores. El trabajo de mejora sistémico se realiza únicamente en los sistemas críticos como respuesta a la regulación de la industria y el cumplimiento. El horizonte de planificación de las decisiones de inversión se limita normalmente a un único ciclo empresarial. A menudo se considera el capital de inversión como el principal medio para alcanzar a la competencia o para obtener una ventaja competitiva.

SOLUCIÓN de mejora integradora
Las organizaciones que están en la Fase 4 han migrado ya a un sistema de gestión completo en lugar de gestionar simplemente un conjunto de proyectos o soluciones puntuales desconectadas. Han definido la mejor práctica (y el proceso de ejecución basado en la madurez para llegar a ella) a lo largo de sus sistemas funcionales y han desarrollado una herramienta de diagnóstico que mide su estado actual. Se han incorporado todas las metodologías de mejora continua a una plataforma compartida con las metodologías funcionales de mejora, y toda la organización está involucrada en las mejoras de la cadena de suministro a largo plazo. El sistema de gestión, junto con los detalles de implementación y los programas de capacitación, está disponible en varios idiomas para facilitar que dé participación al personal de las diferentes localizaciones geográficas.

Red de aprendizaje
Las organizaciones que se encuentran en la Fase 5 cuentan con una red de valor de extremo a extremo, receptiva a la demanda e impulsada por empleados comprometidos y calificados en la detección de problemas y que resolverán con una visión de trabajo en equipo para crear nuevo conocimiento. Se utilizan todos los aspectos internos y externos de la cadena de suministro para lograr una ventaja competitiva. Estas organizaciones están aprendiendo en múltiples niveles, no solo sobre la mejora de procesos, sistemas y prácticas, sino también sobre el propio proceso de aprendizaje.

Objetivo del Diagnóstico de iiS de TRACC
El Diagnóstico de iiS de TRACC se ha diseñado para evaluar la capacidad de una empresa para implementar y mantener una cultura de mejora continua. Mide la capacidad sistémica de la organización para gestionar de manera efectiva todos los aspectos del cambio a lo largo de diversos temas, como estrategia, estandarización, integración, resultados y seguimiento, etc. Esta herramienta de diagnóstico posee más de 140 preguntas sobre dichos temas.

Puede considerarse como una medición del potencial de mejora disponible dentro de una organización, de lo bien que ha definido su estrategia operativa, de su capacidad de desplegar dicha estrategia de manera efectiva y el equilibrio de las iniciativas en curso en comparación con los temas de evaluación cruciales.

El Diagnóstico de iiS de TRACC también actúa como referencia de benchmarking respecto a lo que hacen otras organizaciones y sirve como indicación de la brecha existente entre los sistemas actuales y lo que se requiere para la mejora empresarial de extremo a extremo. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que no se trata de una herramienta para medir el desempeño empresarial. Algunos líderes de la industria pueden tener una puntuación baja en el diagnóstico, debido a que su industria, en conjunto, está en las fases iniciales de las iniciativas de mejora.

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Análisis de los resultadosDescubra por qué un sistema de mejora integral es la clave para garantizar un desempeño superior y la alineación de todas las funciones a en su red global.
Nuestro actual estudio engloba a 75 empresas y revela que el 63% de ellas se encuentra entre los grados 1.1 y 2.5 de la clasificación de las cinco etapas de madurez. Esto indica que la mayoría de las organizaciones continúa operando a un nivel basado en expertos y son gestionadas por funciones. Para validar este estudio inicial, se está elaborando una base de datos más detallada.

La actual base de datos incluye a 17 empresas que destacan en la lista Fortune 500, todas ellas en una posición de liderazgo dentro de sus respectivas industrias.

El estudio indica que las organizaciones que se encuentran por debajo de la Fase 4 difícilmente van a poder replicar a largo plazo la cultura del desempeño que presentan corporaciones que son líderes mundiales como Toyota. Los resultados de la industria se muestran en el gráfico de barras. Hasta ahora,el Diagnóstico de iiS de TRACC ha revelado que los sistemas existentes en muchas compañías incluidas en la lista Fortune 500 que operan en todo el mundo no tienen la capacidad de poner en marcha la transformación necesaria que proporcione un desempeño superior a largo plazo.

Por consiguiente, lo que ha quedado claro es que para garantizar la creación de una ventaja sostenible a lo largo de toda la cadena de suministro, las organizaciones tendrán que plantearse seriamente la implementación de un sistema de mejora integradora para proporcionar su visión y sus promesas.

 

Descargo de responsabilidad
Este material ha sido preparado solamente como orientación general sobre asuntos de interés , y no constituye ningún tipo de asesoramiento profesional. Usted no debe actuar según la información contenida en esta guía sin antes haber obtenido asesoramiento profesional específico. Competitive Capabilities International (CCI) no acepta ni asume ninguna responsabilidad civil u obligación de diligencia por cualquier consecuencia relacionada con su actuar o el de cualquier otra persona, o abstenerse de actuar, en relación con la información contenida en este material o por cualquier decisión basada en ella.

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