Nile Breweries en Uganda comienza con fuerza dentro del SABMiller’s Manufacturing Way

SABMiller's Manufacturing Way

Resumen
El equipo de Nile Breweries Limited (NBL) pone en marcha el proceso de adoptar la Manufacturing Way de SABMiller. El proceso fue liderado por el grupo de dirección ’Steercom’ de NBL, que consiguió realizar la integración del nuevo modelo de diseño organizacional, así como continuar desplegando las prácticas de trabajo de la Manufacturing Way en toda la planta de producción. Los cuatro PIP iniciados en toda la división técnica como parte de este proyecto eran un hito clave en el despliegue, porque en esta área se podía medir fácilmente la rentabilidad de la inversión.

 

Situación
Antes de adoptar oficialmente el modelo de SABMiller’s Manufacturing Way, se invirtió mucho en analizarlo y preparar su despliegue. Cuando se contrataron los servicios de CCI-GrowthCon para facilitar el proceso, comenzaron las evaluaciones de referencia. Uganda fue el primer país en embarcarse en el viaje, seguido por Zambia, Tanzania y Botswana.

Se realizaron evaluaciones detalladas de los niveles de madurez según los criterios de Global Evaluation of Manufacturing (GEMS), así como estudios detallados de análisis de pérdidas y desperdicio de la planta. Mediante el análisis de pérdidas y desperdicio se señalaron ahorros significativos y se identificaron proyectos para aprovechar estos estudios.

Acción
SABMiller's Manufacturing WaySe constituyó el grupo ’Steercom’ de NBL con personal del nivel técnico 3 y representantes sindicales como participantes clave. Tras un taller inicial, elaboraron un borrador de un completo plan general de proyecto que a la vez define los KPI individuales en línea con los existentes en la compañía el año anterior. Para mantener el foco, el comité de dirección revisa semanalmente estos KPI.

El grupo L&MC (siglas en inglés de Liderazgo y gestión del cambio) del Steercom es una derivación más Lean del comité, con representación del personal técnico, de RR.HH., sindicatos y finanzas. Ha demostrado ser un instrumento muy importante en la dirección del proceso de cambio.

Estos logros, como la integración sin problemas del nuevo modelo de diseño organizacional y el posterior despliegue de las prácticas de trabajo de la Manufacturing Way en toda la planta de producción, han proporcionado sobradas evidencias de la eficiencia de esta estructura.

Se realizaron inversiones significativas en capacitación para contribuir a la implementación eficaz de la Manufacturing Way. Se comenzó por un proceso de capacitación bien estructurado orientado al grupo de Steercom y la Fuerza de trabajo, hasta impartirse también al personal de la planta de producción. Entre otros grandes proyectos que estaban en curso, la calidad de la planificación y la programación fue un logro impresionante. Otros proyectos que se estaban llevando a cabo en esos momentos eran la construcción de una nueva área de fermentación y la instalación de una línea de envasado nueva.

Seis miembros de la Fuerza de trabajo siguieron un programa intensivo de Capacitación de instructores como preparación del despliegue de las prácticas de trabajo de la Manufacturing Way en la planta de producción. Más adelante, tras impartir la capacitación en GEMS a los miembros de la Fuerza de trabajo, era por fin el momento de dar comienzo al proceso.

La integración sin problemas del nuevo modelo de diseño organizacional y el posterior despliegue de las prácticas de trabajo de la Manufacturing Way en toda la planta de producción, han proporcionado sobradas evidencias de la eficiencia de esta estructura.

Basándose en la experiencia, se puso en marcha un proceso organizado por fases en el que se dominaban en la primera de ellas las prácticas de Trabajo en equipo, 5S, Enfoque y Medición y Control del desempeño. La idea era afianzar estos valores en el estado de la Etapa 3 de GEMS.

Las evaluaciones internas de GEMS ya son una tarea mensual. Y a pesar de que todavía estamos al principio, los números de los KPI presentan una mejora constante, lo que indica que los esfuerzos están correctamente enfocados.

Resultados
Poner en marcha cuatro PIP en toda la división técnica en NBL fue un hito clave en la implementación de la Manufacturing Way. En esta área se puede medir con claridad la rentabilidad de la inversión realizada.

  • Reducción de las pérdidas en la transferencia de malta en la cocción
  • Disminución del consumo de fueloil pesado en Servicios globales
  • Reducción de la inactividad de la etiquetadora Solomatic
  • Disminución del tiempo de inactividad de la paletizadora en la sección de empacado

SABMiller's Manufacturing WayFred Balikagira, Gerente de Desarrollo de Manufactura en ese momento, lo explicó así: ”Los resultados han sido muy alentadores y, en el proceso, hemos aprendido algunas lecciones valiosas. Podemos esperar que el próximo lote de PIP que se identifiquen se desarrollará de una manera más inteligente, gracias a la experiencia de aprendizaje que hemos tenido.”

Poner en marcha cuatro PIP en toda la división técnica en NBL fue un hito clave en la implementación de la Manufacturing Way.
ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
Nile Breweries Limited (NBL) se fundó en 1951. En 1957, Muljibhai Madhvani, un destacado emprendedor asiático-ugandés, compró la empresa y la dirigió hasta 1972, cuando Idi Amin expulsó de Uganda a las personas asiáticas. Siguió siendo una empresa estatal hasta 1992, cuando el gobierno de Uganda implementó un amplio programa de privatizaciones y Nile Breweries se devolvió al Madhvani Group. En 1997, South Africa Breweries Ltd. (SAB) adquirió un 40% de las participaciones de la empresa y, ya en 2001, compró la totalidad del grupo Madhvani Group. En 2002, SAB adquirió la Miller Brewing Company de Estados Unidos para constituir SABMiller, la segunda empresa mundial en producción de cerveza, con operaciones en más de 75 países. NBL es la mayor fabricante de Uganda en producción local de cerveza. NBL fabrica las marcas Nile Special, Club Pilsener, Eagle Lager, Nile Gold, Castle Milk Stout, Redd’s y Castle Lite.

Descargo de responsabilidad
Este material ha sido preparado solamente como orientación general sobre asuntos de interés , y no constituye ningún tipo de asesoramiento profesional. Usted no debe actuar según la información contenida en esta guía sin antes haber obtenido asesoramiento profesional específico. Competitive Capabilities International (CCI) no acepta ni asume ninguna responsabilidad civil u obligación de diligencia por cualquier consecuencia relacionada con su actuar o el de cualquier otra persona, o abstenerse de actuar, en relación con la información contenida en este material o por cualquier decisión basada en ella.

Obtenga más contenido como este directamente a su correo electrónico.