Por qué un recorrido Gemba es como ir a la “escena del crimen”

Por qué un recorrido Gemba es como ir a la "escena del crimen"
Resumen ejecutivo
Gemba, Heijunka, Jidoka, Kaikaku, Kanban, Muda, Poka-yoke. En una reunión, los afiliados de la Red Global Lean discutieron los pros y contras del uso de términos japoneses al introducir a la gente a los principios del Sistema de Producción Lean y Toyota (TPS). “Gemba” fue el único de estos términos que apoyaron para uso general. En este artículo, Norman Faull discute lo que es un “recorrido Gemba” y en qué se diferencia de Management By Walking Around.

 

“Gemba” es una palabra que siempre he explicado como “donde tiene lugar el trabajo real”. Mientras escribía este artículo, busqué otras traducciones de la palabra y encontré varias. Dentro de la cultura Toyota, Liker y Hoseus lo definen como `donde se realiza el trabajo’, el Lean Lexicon (una publicación de LEI disponible en www.lean.org) lo llama “lugar de trabajo actual” y Wikipedia lo llama “en el sitio de acción”.

En una visita a Ciudad del Cabo, John Shook, renombrado especialista en Lean y CEO del Instituto Lean Enterprise, añadió una nueva dimensión a mi comprensión de la palabra ‘gemba’. John trabajó para Toyota durante 11 años, cinco de ellos en Japón, y habla japonés con fluidez. Él afirma que en Japón,’gemba’ es comúnmente entendido como ‘la escena del crimen’. Así que un gerente que hace un recorrido Gemba va a la “escena del crimen”, al lugar específico donde se experimentan los problemas; no es una “llamada de cortesía” con la planta de producción.

Takeyuki Furuhashi, mi sensei japonés, me contó cómo Taiichi Ohno, el creador del Sistema de Producción Toyota, exigiría que sus gerentes de fábrica pasaran su tiempo en el gemba. Los trabajadores se sentían muy intimidados por Taiichi Ohno y vigilaban para saber cuando se acercaba a la planta. A la señal de que su visita se aproximaba, se dispersaban desde sus oficinas hacia la planta. A raíz de esto, Ohno tenía dificultad para encontrar al personal, que era, por supuesto, su objetivo. Cuando por sin los encontraba y los reprendía, ellos contestaban que simplemente seguían sus instrucciones de estar en el gemba.

En Japón, “gemba” es comúnmente entendido como ‘la escena del crimen’.

Así que Ohno ideó una nueva orden: genchi genbutsu. Furuhashi-san me explicó que esto significa “ir al lugar donde se está experimentando el problema”. Lo que significa que ésta es la orden de hacer un recorrido Gemba. Liker y Meier definen genchi genbutsu como “ir al lugar real” (Toyota Talent, 2007), pero Liker y Hoseus lo explican más detalladamente como “ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar las decisiones correctas, crear consenso y alcanzar las metas a nuestra mejor velocidad”. (Cultura Toyota, 2008)

¿Recuerda las exhortaciones para Management By Walking Around (MBWA)? Contraste la idea de la caminata gemba con esta definición de MBWA: Enfoque no estructurado de la participación directa y práctica de los directivos en los asuntos laborales de sus subordinados, en contraste con una gestión rígida y distante. En la práctica de MBWA, los gerentes pasan una cantidad significativa de su tiempo haciendo visitas informales al área de trabajo y escuchando a los empleados. El propósito de este ejercicio es recoger información cualitativa, escuchar sugerencias y quejas, y mantener el pulso de la organización. También se le llama “gestión de deambular”. — www.businessdictionary.com

recorrido gemba

Claramente, los recorridos Gemba están tan lejos de MBWA como un detective que visita una escena del crimen es del mismo detective que hace una visita de cortesía a un amigo. Esto también se ilustra acertadamente en el libro de recorridos Gemba de Jim Womack. Con una visión general de las herramientas y la teoría contada a través de historias y exploración de eventos reales, el libro invita a los lectores a abordar los problemas a un nivel inmediato y personal. Al hacerlo, da valor para que los principiantes inicien y para que los veteranos sigan adelante.

Biografía
Norman FaulNorman Faull es el fundador y presidente del Lean Institute Africa (LIA), una empresa sin ánimo de lucro y miembro de la Lean Global Network. Promueve el uso efectivo de lean para mejorar la competitividad y la prestación de servicios en muchas industrias.

En su carrera académica, fue profesor emérito de Gestión de Operaciones en la Escuela de Negocios de la Universidad de Ciudad del Cabo. Realizó investigaciones y enseñó Gestión de Operaciones, Estrategia de Operaciones, Gestión de la Cadena de Suministros e Implementación de Estrategias de Operaciones a nivel local e internacional.

Norman fue uno de los primeros grupos de investigadores de Sudáfrica en introducir en el país conceptos innovadores de manufactura y eficiencia de la cadena de suministros, como la manufactura lean. Estos conceptos siguen desempeñando un papel importante en Sudáfrica y en todo el mundo.

 

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