Elimine las deficiencias que impiden el desarrollo dentro de un proceso impulsado por la demanda

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Resumen Ejecutivo
Cuando se trata de crecer una organización de manera sostenible y rentable ante las condiciones cambiantes del mercado, Roddy Martin identifica varias “desconexiones” dentro de estas iniciativas. Para comprender y gestionar estas desconexiones, los equipos de liderazgo ejecutivo deben conocer a detalle un sistema de gestión que consta de cuatro niveles: Sistemas de Control, Sistemas de Registro, Sistemas de Proceso y Sistemas de Riesgo y Suficiencia. Otra desconexión es el rol del departamento de TI (tecnología de la información) dentro de estos cuatro niveles, y el reto que representa lograr su colaboración más que su obstaculización. Roddy nos explica cómo estas dificultades a las que se enfrentan los equipos de liderazgo ejecutivo pueden ser superadas.

 

Como practicantes de la mejora continua y de la mejora del desempeño en la cadena de suministros, sabemos que la alineación de la estrategia de operaciones del negocio con las mejoras de desempeño, y la creación de capacidades en la cadena de suministros de extremo a extremo se hace para conseguir ventajas competitivas, las cuales se combinan para alcanzar un solo objetivo: crecer de forma sostenible y rentable al tiempo que se afronta la dinámica de cambio en los mercados. Sin embargo, las “desconexiones” y los “enfoques basados en proyectos” de estas iniciativas resaltan las deficiencias interdisciplinarias existentes en el camino de la creación conjunta de negocio de extremo a extremo con capacidades de proceso impulsadas por la demanda.

Las “desconexiones” se pueden caracterizar mediante las siguientes preguntas de liderazgo:

  1. ¿Qué retos plantean la traducción y alineación de la estrategia operacional del negocio en los procesos empresariales de extremo a extremo y en el diseño de la cadena de suministros, además de conseguir unas capacidades de mejora sostenible del desempeño en línea con la mejora continua?
  2. ¿Qué factores afectan la alineación y la sincronización de las TI con la transformación del negocio y la cadena de suministros?
  3. ¿Cómo se integra la gestión y el cambio de transformación del liderazgo en cada etapa de madurez dentro del viaje de transformación?
  4. ¿Existe algún modelo que nos ayude a comprender los distintos sistemas de gestión que funcionan en el negocio de manera que podamos reducir la complejidad, e implantar un modelo de gobierno con un proceso de liderazgo del cambio para asegurar un progreso sostenible y efectivo a lo largo del viaje?

proceso-impulsado-demandaEstas preguntas fundamentales a nivel ejecutivo deben comprenderse y contestarse si se espera que el resultado de mejora del desempeño empresarial de la transformación de la cadena de suministros de extremo a extremo sea sostenible en su entrega de resultados empresariales medibles y mejorados. El asunto más fundamental, causante de gran parte de la complejidad, es comprender los cuatro niveles del sistema de gestión que dirige el negocio.

El asunto más fundamental, causante de gran parte de la complejidad, es comprender los cuatro niveles del sistema de gestión que dirige el negocio.

En la sección siguiente se propone un modelo de cuatro niveles que los líderes ejecutivos encuentran de utilidad para comprender y tratar este problema.

Los cuatro niveles
Tres de los niveles tienen una carga más relevante de tecnología y gestión de información, y uno de ellos se basa en la capacidad del proceso empresarial. Estos niveles evolucionaron de abajo hacia arriba a medida que se desarrollaban significativamente desde el punto de vista funcional y se reforzaron mediante el desarrollo y el despliegue de las TI. Los niveles inferiores crecían por necesidad, a medida que el negocio tomaba conciencia de la necesidad de operar de manera holística, como un conjunto de procesos de extremo a extremo impulsados por la demanda, pero necesitaban comenzar a partir de un control de bajo nivel de los datos integrados y de la gestión de eventos.

Partiendo del más bajo, estos niveles evolucionaron siguiendo este orden:

  • Nivel 1: Sistemas de control (datos en tiempo real, por ejemplo, control de procesos), y después al
  • Nivel 2: Sistemas de registro (aplicaciones de transacciones y procesamiento de datos, como los ERP), para luego pasar al
  • Nivel 3: Sistemas de proceso (sistemas de gestión del flujo de trabajo, como calidad integrada, gobierno y cumplimiento, ventas y planificación operacional).

Por desgracia, las inversiones realizadas en estos tres niveles inferiores de los sistemas de gestión estaban condicionadas por requisitos orientados a la tecnología, lo cual era un síntoma de los bajos niveles de integración de datos e información. Las inversiones no se realizaron en el Nivel 4: Sistemas de riesgo y suficiencia, porque la empresa “no sabía lo que no conocía”. (Un nivel 4 que representaba el negocio opera en realidad como un conjunto de procesos operacionales y de gestión comprendido por personas, procesos y tecnología).

Aunque los niveles 1, 2 y 3 son importantes para la eficiencia de los datos y las transacciones, así como para la efectividad del negocio, no representan la operación real y efectiva entre personas, procesos y tecnología. Además, por lo general estos niveles no suelen reflejar la etapa de la mejora de desempeño del negocio ni la madurez (Etapas 1 a 5) del proceso operativo, ni es frecuente que estén en línea con ellas. Esta idea se explica en el artículo titulado Comprendiendo las Diferentes Etapas de Madurez de su Compañía.

Con las mejores intenciones, la organización de TI diseña y despliega sistemas para conseguir las mejores capacidades de su categoría para la red de valor de extremo a extremo. La organización, que por lo general sigue estando en la Etapa 2 o 3 de madurez en sus capacidades operacionales de procesos (mejora basada en proyectos), no puede funcionar como un sistema operacional basado en procesos de red de valor que se encuentre en la Etapa 5.

Para hacer que la inversión sea utilizable en su etapa actual, el negocio adapta el diseño basado en la Etapa 5 de la red de valor para adecuarlo a las capacidades actuales de operación de la Etapa 2. El ciclo vicioso de adaptar y ajustar continuamente los sistemas de las etapas 1 a 3 a la organización a medida que esta evoluciona, se convierte en una fuente significativa de interrupciones de las operaciones y en un obstáculo para las iniciativas de mejora integradora del desempeño.

Por otra parte, los negocios globales de hoy en día operan en muchas culturas distintas, en líneas de producto diferentes y lugares muy variados: la realidad es que hay muchas etapas de madurez de capacidad de procesos distintas, no solo una. Una vez más, el negocio debe adaptarse continuamente y repetir la implementación de sus sistemas de nivel 1 a 3 para adecuarse a las distintas etapas de madurez en toda la organización.

El impacto neto es que la adecuación, la falta de estándares empresariales y la adaptación y el redespliegue continuo de tecnologías y sistemas de gestión de la información son serias limitaciones para el aprendizaje, la puesta en común de mejores prácticas, desarrollo de procesos y la mejora continua sostenible en toda la organización. Este impacto se ve incrementado por la falta de un nivel de desvinculación con respecto a la forma en que realmente opera la organización.

Los negocios globales de hoy en día operan en muchas culturas distintas, en líneas de producto diferentes y lugares muy variados: la realidad es que hay muchas etapas de madurez de capacidad de procesos distintas, no solo una.

¿Por qué es un problema esta situación?
Un ejecutivo de excelencia operativa de una de las compañías líderes del mundo en ciencias biológicas citó el problema muy sucintamente en una reunión de diseño de sistemas de TI y tecnologías para desplegar una aplicación para un proveedor principal. Puso de manifiesto que el diseño de sistemas y de uso de la tecnología en los niveles 1 a 3 no correspondía a la manera en que realmente funcionaba el negocio, sino que se estaba haciendo de esa manera porque el sistema de TI lo requería así.

En segundo lugar, para que se realizara correctamente una sencilla transacción o flujo de trabajo en los diseños de los niveles 2 o 3 sería necesario implicar de cinco a nueve distintos departamentos de la organización. Este hecho no se reflejaba en el diseño de los sistemas.

Esto significa que la organización está encapsulando las TI, la gestión de datos y la automatización de procesos en los niveles 1 a 3, pero sin tener en cuenta a las personas reales, los procesos ni las implicaciones de la madurez organizacional y de procesos de la etapa 4 (la forma en que realmente opera el negocio). El resultado es que muchas inversiones en tecnología no producen necesariamente una efectividad organizativa ni de procesos en el conjunto de la organización.

Este enfoque tampoco está desarrollando las capacidades de mejora integral ni las de proceso de red de valor de extremo a extremo, como se especifica en los requisitos que posee el negocio en el nivel 4.

Después de millones de dólares de inversión en TI en los niveles 1 a 3, el negocio no está todavía en un nivel de capacidades de proceso lo bastante elevado como para permitirle operar como una red de valor de extremo a extremo impulsada por la demanda entre los componentes de personal, procesos y tecnologías; al menos, no de manera que las mejoras de desempeño sean sostenibles y sin que la organización tenga agilidad en el cambio.

proceso-impulsado-demanda¿Cuál es la conclusión?
La alineación de estrategias y la integración de la mejora continua, la gestión del cambio, la planificación estratégica, la planificación de la arquitectura de la organización, el almacenamiento de datos empresariales y el análisis avanzado de procesos son responsabilidades del liderazgo, de arriba hacia abajo. Si se les permite evolucionar de abajo hacia arriba, estas inversiones no conseguirán los mismos objetivos sacando el mayor partido a los costos.

La primera conclusión es que la responsabilidad queda claramente en las manos del equipo de liderazgo ejecutivo de la organización, y que debe incluir al departamento de TI.

En segundo lugar, la organización y el departamento de TI deben colaborar para descubrir, planificar, construir y desplegar un nivel flexible de gestión y análisis de la información entre los niveles 3 y 4 que permita desvincular la tecnología de la manera en que opera el negocio en procesos, sin desconectar las dos piezas críticas.

El nivel flexible de análisis y gestión del desempeño, y el modelo de información, deben admitir distintos niveles de madurez y ser capaces de crecer para ser compatibles con los distintos niveles de madurez operacional y de procesos que pueden tener las organizaciones. Estas capacidades flexibles basadas en modelos ya existen con proveedores como Every Angle, Aegis Analytical, Rockwell Incuity, Kinaxis™, Software AG y Vecco.

El principio clave de la segunda conclusión es que las compañías deben instituir este nivel de referencia para que la gestión de la información y el desempeño de los procesos sea compatible con la manera en que realmente opera el negocio, y ser lo suficientemente ágiles y adaptables para dar respuesta a las nuevas cuestiones que plantea la organización a medida que evoluciona la madurez de los procesos.

La inversión en este nivel debe producir el resultado de que el negocio no tenga que cambiar, rediseñar ni desplegar continuamente aplicaciones tecnológicas en los niveles 1 a 3 para servir de soporte a la evolución de la madurez de la capacidad de la organización en el nivel 4. Es responsabilidad de liderazgo y planificación estratégica sincronizar la gestión del cambio entre los niveles 1 a 3 para ponerlos en línea con el sistema operativo de la organización en el nivel 4.

La combinación del nivel de información de desvinculación y la estrategia de alineación de arriba hacia abajo de los líderes (entre el sistema de operación de la organización y la inversión en TI) en los niveles 1 a 3 significa que la madurez en procesos de la organización debe impulsar la prioridad de la tecnología, las iniciativas de flujo de trabajo y la planificación de la arquitectura de TI, además de estar gobernadas por las necesidades de mejora del desempeño.

En otras palabras, un negocio solo puede aprovechar las aplicaciones como las de planificación de redes y gestión de los datos principales si se encuentran en línea y sincronizadas con sus capacidades de proceso y prioridades de mejora integradora.

Publicado por primera vez en la edición de abril de 2012 del Lean Management Journal (LMJ).
Visite: www.leanmj.com para más información acerca del Lean Management Journal.

 

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