La planificación de ventas y operaciones ofrece grandes beneficios en Consupaq

Planificación de Ventas y Operaciones

Resumen
Consupaq, líder sudafricano en la fabricación de plásticos para las industrias farmacéutica y de cuidado personal, detectó que sus sistemas de planificación de recursos (ERP por sus siglas en inglés) estaban orientados a los datos y, por lo tanto, no son capaces de dirigir un cambio de conducta que podría incidir positivamente en la satisfacción del cliente. Con este fin, la organización implementó la Planificación de ventas y operaciones como manera de acortar los tiempos de entrega. La implementación consiguió rápidamente beneficios en distintas métricas como los tiempos de entrega, los días de circulación de inventario, el inventario, la producción, la entrega completa a tiempo (OTIF) y los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA).

 

Resultados
Tiempo de entrega reducido un 44%
Días de circulación de inventario reducidos un 55%
Inventario de productos de “corriente verde” reducido en un 20%
Entrega completa a tiempo (OTIF) de más del 96%
Aumento de la producción diaria de la maquinaria limitante mediante mejoras significativas en los EBITDA durante el periodo de medición 100%

 

Situación
Antes de la implementación de la Planificación de ventas y operaciones (S&OP, por sus siglas en inglés), los equipos de Consupaq trabajaban en silos con muy poca comprensión del impacto que ejercían en el conjunto de la cadena de suministro que, a su vez provocaba una conciencia limitada de su influencia en el servicio al cliente. La compañía ya había implementado con éxito sistemas de ERP para gestionar el flujo de planificación. Sin embargo, estos sistemas utilizaban datos y no impulsaban los cambios en el comportamiento de los empleados.

Planificación de Ventas y OperacionesLos compromisos en cuanto a tiempos de entrega a los clientes no eran competitivos en el mercado: podían llegar a ser de más de nueve semanas en las piezas de equipamiento de mayor tamaño. Los días de circulación de inventario eran excesivos, con altos niveles de existencias en productos de reserva. No se seguía ninguna estrategia de gestión del inventario, lo que provocaba que se mantuvieran existencias de productos incorrectos. Los niveles de inventario de trabajo en curso también eran altos, con productos semiacabados en espera, incluso cuando no había planificados productos acabados para ese mes. Además, había poca flexibilidad para responder a pedidos urgentes de clientes clave, lo que provocaba frustración para el equipo de ventas.

Los días de circulación de inventario eran excesivos, con altos niveles de existencias en productos de reserva.

La planta poseía un nivel de madurez de 2,5 en las prácticas fundamentales de TRACC pero los proyectos de mejora de beneficios (PIP, por sus siglas en inglés) estaban orientados a las pérdidas relacionadas con los costos de operación y no a las pérdidas de servicio al cliente.

En el taller de S&OP se identificaron los siguientes objetivos clave:

  • Reducir los tiempos de entrega en un 50%
  • Reducir los días de circulación de inventario en un 40%
  • Reducir el valor total de las existencias
  • Mejorar el índice de OTIF a más del 96%

El enfoque de implementación
Se programó un taller inicial de capacitación de S&OP para tener la seguridad de que todos los miembros del equipo comprendían lo siguiente:

  • La teoría relevante de planificación y su aplicación
  • El entorno de planificación de Consupaq y los desafíos que plantea
  • Posibles oportunidades e identificación de ganancias rápidas
  • Objetivos clave definidos para la implementación

Se identificaron dos enfoques de la planificación como beneficiosos para Consupaq: la técnica de análisis de Glenday Sieve y la Teoría de las restricciones.Se aplicó el enfoque de Glenday Sieve, una herramienta de filtración que ayuda a clasificar las mejoras por prioridades, a todos los productos fabricados para mantener en existencias si así lo requiere el cliente.Esto se hizo para responder a los objetivos fijados de días de circulación de inventario y de nivel de inventario.

  • Se recopilaron y analizaron datos para respaldar la implementación de las estrategias de planificación acordadas.
  • Se ilustraron gráficamente los niveles de existencias a lo largo del tiempo y se acordaron niveles estratégicos de existencias.
  • Se concertaron y documentaron las políticas de reposición de existencias.
  • Posteriormente, se gestionaron semanalmente los niveles de existencias

Para los altos directivos resultaban más claros los beneficios tangibles como, por ejemplo, la reducción de inventario y los tiempos de entrega. La S&OP les ha permitido intentar aumentar el rendimiento de una manera lógica.
— Robin Rigney

Se aplicó la Teoría de las restricciones a la principal máquina limitante que tiene un mayor tiempo de entrega. Esto serviría de apoyo a los objetivos establecidos de tiempo de entrega. El proceso era el siguiente:

Planificación de Ventas y Operaciones

  • Se realizó un ejercicio de definición de mapa de procesos en la maquinaria limitante para identificar dónde se desperdiciaba tiempo
  • Se recopilaron y analizaron datos para respaldar la implementación de las estrategias
  • Las prácticas WCM se enfocaron en la maquinaria limitante para aumentar la producción diaria

Para dar apoyo a estas mejores prácticas de planificación también se implementaron los siguientes sistemas:

  • Reuniones semanales de planificación
  • El sistema de información Consupaq Online, que proporciona una herramienta de elaboración de informes visuales usando datos en tiempo real, incluidos los siguientes:
    • – niveles de inventario para los productos de “corriente verde”
    • – previsiones de materias primas
    • – carga y limitaciones de las máquinas
  • Se documentaron y concertaron las políticas de planificación

Resultados
Esta implementación se tradujo en los siguientes resultados tangibles basados en objetivos clave:

  • Reducción del tiempo de entrega en un 44%
  • Reducción de los días de circulación de inventario en un 55%
  • Reducción del inventario de productos de “corriente verde” (demanda previsible) en un 20%
  • Índice de OTIF a más del 96%

Entre los resultados tangibles adicionales conseguidos se encuentran los siguientes:

  • Aumento del 100% en la producción diaria de la maquinaria limitante gracias a un mejor enfoque
  • Mejoras significativas en las cifras de beneficios (EBITDA) durante el periodo de medición

Entre los resultados intangibles se encuentran los siguientes:

  • Mejor comprensión del negocio de Consupaq por parte de todos los miembros del equipo
  • Desarrollo de Consupaq Online, un sistema de información en tiempo real
  • Mayor participación de todos los miembros del equipo en la toma de decisiones empresariales
  • Alineación y congruencia en la forma de pensar por parte del equipo que conforma la cadena de suministro

Robin Rigney, Director general de Consupaq, lo explica así: “Pasar de las prácticas fundamentales a la Planificación de ventas y operaciones fue un avance importante. Para los altos directivos resultaban más claros los beneficios tangibles como, por ejemplo, la reducción de los tiempos de entrega, y la S&OP les han permitido buscar el aumento del desempeño de una manera lógica.”

Antecedentes de la compañía
Consupaq es fabricante líder en Sudáfrica de tarros de plástico, envases y tubos para las industrias farmacéutica y del cuidado personal. Como tal, la compañía posee numerosas patentes. Su gama de productos genéricos incluye tarros de moldeo por inyección, tarros de paredes gruesas para cosméticos y toda una gama de tubos de polietileno de una capa o de varias capas.
Para el éxito de la compañía han sido claves su impulso emprendedor, los productos innovadores, el servicio al cliente basado en la escucha y un equipo dedicado y sólido. Consupaq tiene su sede en Durban (KwaZulu-Natal) y se integró en el grupo Astrapak en septiembre de 2005.

Descargo de responsabilidad
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