Cuidando los Activos: Mejorando el valor para los accionistas a través de una verdadera reducción en los desperdicios

Mejorando el valor para los accionistas

Resumen
El recorte de costos, la más infame de las formas de gestión, por lo general consigue malos resultados más allá del corto plazo. De hecho, los estudios indican que solo el 10% de los programas de reducción de costos demuestran obtener resultados sostenibles tres años más tarde. Entonces ¿por qué se lleva a cabo tan mal y cómo se pueden eliminar para bien costos de un negocio y dejar una organización mucho más sana: una organización bien preparada para crecer, generar nuevos empleos y proporcionar dividendos a largo plazo para los accionistas? En el centro de este argumento, afirma John Vaughan-Jones, está la diferencia entre el recorte de costos superficial a corto plazo y la auténtica reducción o eliminación del desperdicio. Conseguir realizar bien una auténtica reducción del desperdicio ayuda a impulsar el valor para los accionistas a través de una mayor eficiencia operativa en toda la cadena de valor.

 

El problema está en el término metafórico bisturí  y en el planteamiento que implica, porque resulta muy fácil hacerse con el bisturí y abusar de él, pero no es nada fácil reducir el desperdicio permanentemente y mejorar la productividad tratando los problemas subyacentes en el proceso. El desafío que lleva la falacia al enfoque del bisturí es que, aunque el bisturí parece ofrecer unos estupendos resultados a corto plazo y deja al CEO-cirujano la sensación de que se ha conseguido lo que se buscaba, la verdad es que la grasa vuelve muy rápido, ciertamente, mientras que el músculo (eliminado inadvertidamente) tarda mucho más tiempo en regenerarse. Medidas así privarán efectivamente a la organización del muy necesario músculo para mover su peso en un mercado cada vez más competitivo, lo que a largo plazo puede provocar graves problemas.

Una gran multinacional norteamericana está produciendo alrededor de mil millones de dólares de beneficios económicos anuales, y acelerando.

Mejorando el valor para los accionistasEl hecho es que, para empezar, la grasa nunca habría tenido que depositarse ahí; y un sistema sano rechaza pronto los depósitos de grasa, que se retiran tan repetidamente y en cantidades tan pequeñas que no se sufre ningún trauma. Por ejemplo, ¿qué mejor manera de servir a los accionistas que asegurándose de que los activos existentes por los que han pagado están operando a una eficiencia del 95% y no del 70%? Este aplazamiento a las exigencias del capital de los accionistas crea para ellos un inmenso valor, porque incluso a pesar de que tengan que invertir capital en nuevas plantas y equipamientos, seguirá siendo posible devolver dinero a los accionistas. ¿Por qué? Porque la producción aumenta, los costos operativos se reducen y el capital invertido desciende o se mantiene constante.

Exceso de depósitos
Lo que provoca los problemas es la acumulación progresiva de grasa a lo largo de periodos prolongados de tiempo, porque con el paso del tiempo la organización se va volviendo obesa con toda esta acumulación de grasa, que a menudo no se reconoce como lo que es. Y el problema empeora y entra en un círculo vicioso de degradación porque, a medida que el personal se acostumbra a que la grasa esté ahí, se va adaptando a su presencia, volviéndose menos delgada y progresivamente un poco más perezosa. Esto también se puede aplicar a los sistemas, no necesariamente solo a las personas y mucho antes de que la grasa se vea como grasa, sino como “aquí hacemos así las cosas”, de manera que esta situación se convierte en el nuevo estándar.

El problema es insidioso y se obstruyen las arterias de la vida, la agilidad y la vitalidad de la organización hasta el punto de que probablemente se requiere tomar medidas drásticas. Tratar un problema con unas raíces tan profundas con solo un bisturí es un esfuerzo condenado al fracaso, precisamente porque este estado se ha convertido en el estándar para todos los sistemas que conforman la organización y su manera de funcionar. La norma es un estado estacionario producido por el entorno y los sistemas, de forma que cualquier intervención externa alcanza unos estupendos resultados superficiales a corto plazo, pero nada a largo plazo. Los sistemas vuelven a crear y establecer la norma, porque esta es un puro reflejo de los sistemas. Si no se tratan los sistemas, volverá la norma anterior. Esto es algo tan predecible como que después del día viene la noche.

Y aun así, seguimos leyendo sobre organizaciones que se someten a enormes recortes de costos, normalmente planificados y orquestados por unas cuantas personas que dan la espalda a un legítimo respeto por las personas que, sin ninguna duda, se verán afectadas. Estas decisiones se ven acompañadas por la convicción de los círculos de la gerencia superior de que esta vez lo vamos a hacer bien. Pero para hacerlo bien se debe involucrar a quienes están más cerca del lugar donde se hace el trabajo, porque conocen los sistemas, saben cómo se hace el trabajo real y solo ellos tienen los conocimientos necesarios para retirar la grasa permanentemente trabajando en los sistemas subyacentes.

Que una compañía esté o no gorda es el resultado de su manera de vivir. Y esto se observa por cómo definen sus roles el liderazgo y la gerencia, y aquello a lo que dedican el tiempo. ¿Se introducen periódicamente en diversas partes de la organización y sus sistemas para realizar comprobaciones y así conocer de primera mano lo que realmente ocurre? ¿Comprueban si las cosas en ese punto funcionan según los parámetros de diseño? ¿Y también si las personas están concentradas en lo que se debe hacer en ese punto? ¿Resuelven los problemas adecuados, haciendo progresos con esos problemas y proporcionando una asistencia apropiada y, en caso contrario, dando el coaching necesario a quienes agregan el valor en el lugar y el momento oportunos? ¿O pasan el tiempo en la oficina (creyendo que el monitor de su computadora les da la información en tiempo real) y pocas veces visitan alguna parte operativa de su organización, y generan después directivas sobre la manera de afrontar la situación (dando así soluciones de ayer a los problemas de hoy)? (Esto solo refuerza una cultura que cumple las normas ciegamente, cuando lo que se requiere es una cultura que lo cuestione todo.) Al hacerlo así, incumplen su obligación de enseñar a las personas a solucionar los problemas justo en el lugar en el que se va acumulando la grasa. El hecho es que los gerentes que tienen poca experiencia en la auténtica reducción de costos suelen acabar adoptando medidas de reducción del valor. Son el resultado directo de una visión equivocada de cuál es la función de los líderes en los negocios.

El auténtico significado del Lean
Los sistemas organizativos más sanos que de verdad liberan valor para los accionistas son aquellos que son Lean en el significado más exacto de la palabra, el que definen Jim Womack y Dan Jones en su libro La máquina que cambió el mundo. Por desgracia, a gran parte de la prensa popular e incluso a algunos libros académicos de autores bien conocidos todavía les falta asimilar el auténtico significado profundo de Lean.

La prensa suele utilizar el término Lean para referirse a un enfoque sencillo de “menores costos” o “delgado y en forma”, sin la profundidad de pensamiento, la filosofía, el estilo, el enfoque y los sistemas auxiliares que son característicos de las organizaciones Lean, delgadas, de la manera que mejor ejemplifica Toyota.

La excelencia operativa se produce cuando cada empleado puede ver el flujo de valor para el cliente… y restaurar ese flujo cuando se corta.
— Kevin Duggan, profesor del Lean Enterprise Institute

En una organización en la que el Lean está profundamente arraigado, el enfoque constante en el desperdicio significaría que se ha eliminado permanentemente la grasa preexistente acometiendo las causas subyacentes (hasta el punto que lo permitan las condiciones de proceso actuales). Cuando hay grasa depositada, está ahí por un motivo: hay algo mucho más profundo y más importante que la grasa propiamente dicha, algo que está seriamente separado de la línea necesaria y, por tanto, se debe afrontar.

Las estrategias de mejores prácticas de reducción de costos requieren un enfoque bien dirigido. Al centrarse en la buena salud del proceso subyacente, Lean es capaz de eliminar la grasa de manera progresiva y reiterativa e impedir que se vuelva a depositar. En el contexto organizativo, esto podría considerarse como reducción de los costos, por oposición al recorte de costos o de gastos. Por ejemplo, imagine que el valor de los activos fijos de su organización es de diez mil millones de dólares. Nuestra experiencia y la de nuestros clientes sugerirían que debería haber una liberación de aproximadamente el 20% de capacidad productiva en, digamos, algo así como los primeros tres años después de poner en marcha una iniciativa de mejores prácticas estructurada, formal y disciplinada. Bien, si esto es así, estamos hablando de un ahorro de capital de dos mil millones de dólares, presumiblemente como inversión de capital diferido, porque si su mercado está creciendo, va a tener que dedicar esos dos mil millones a dar servicio a este mercado. En segundo lugar, si va a gastar los dos mil millones, usted, como CEO, no esperaría obtener ninguna rentabilidad de ellos. Los emplearía porque espera obtener aproximadamente un 18% de rentabilidad de la inversión, lo que agrega a los resultados financieros una cifra de EBIT de 360 millones de dólares más al año.

Mejorando el valor para los accionistasPor lo tanto, los costos se reducen sistemáticamente, lo que permite que todo el sistema funcione mejor con menos costos. Además,  la grasa sigue sin depositarse porque la organización sigue estando en forma, al estar continuamente entrenando, y este entrenamiento consiste en la identificación y la solución continua de problemas. Este enfoque es diametralmente opuesto al recorte de costos que practica el CEO fanático del bisturí. La retirada gradual de las capas de grasa consiste no solo en eliminar la grasa, sino en hacerla primero evidente mejorando un proceso y descubriendo nuevos desperdicios, retirando a continuación y cuidadosamente solo lo que ya no es necesario con el nuevo proceso mejorado. Este cuidado se aplica no solo al propio proceso, sino también a los sistemas auxiliares y, lo que es más importante, a las personas. De hecho, quienes lo ponen en práctica son las personas más cercanas al proceso, no personas externas al mismo. En la práctica, se estarán operando a sí mismos y, dado que son ellos mismos quienes van a experimentar las consecuencias, lo harán con mayor cuidado.

Los resultados son espectacularmente distintos cuando se comparan a cierta distancia con la práctica del bisturí. Una gran multinacional norteamericana está produciendo alrededor de mil millones de dólares de beneficios económicos anuales, y acelerando. Una pequeña operación en Nueva Zelanda ha conseguido superar el doble de sus resultados, ha adquirido un nuevo negocio, ha recibido el galardón New Zealand International Business Award al negocio internacional y ha invertido la tendencia al offshoring, al trasladar y recuperar la manufactura de componentes desde China a Nueva Zelanda. Estos son los resultados GRANDES, son resultados que se van a quedar porque proceden de métodos que de por sí son mejores, en lugar de realizar ejercicios de recorte de costes superficiales y dañinos.

Práctica actualMejorando el valor para los accionistas
Al observar las organizaciones que están en transición, es útil pensar en la práctica actual.  La manera actuar de hacer las cosas contiene tanto elementos/tareas/procesos de valor (que son necesarios y por los que los clientes están dispuestos a pagar) como elementos de desperdicio (todo lo demás). Parte de este desperdicio es auténtica grasa y se puede retirar inmediatamente, pero parte de este desperdicio es necesario porque se debe a que la manera actual de hacer las cosas es imperfecta. Por ejemplo, puede haber un inventario de reserva de estabilización para una máquina crítica, porque uno de los procesos anteriores no es fiable. El inventario es un desperdicio, pero no se puede retirar inmediatamente sin efectos negativos hasta que aumente la confiabilidad del proceso anterior.

La misma empresa también puede tener inventario para otras máquinas o procesos no críticos; es decir, el conjunto del proceso no se detendrá si esos procesos se paran durante poco tiempo. Este inventario es pura grasa y se debe quitar inmediatamente, pero siempre con cautela.

Además es útil distinguir entre el trabajo que agrega valor, el que no lo agrega, pero es necesario, y el desperdicio. La grasa es puro desperdicio, no es necesaria para el proceso tal y como está diseñado y funcionando actualmente y se puede eliminar inmediatamente sin efectos negativos. Para ello se puede usar el bisturí metafórico, manejado con cuidado por personas próximas al proceso. Sin embargo, el problema que surge de este enfoque quirúrgico al recorte de los costos es que, a menudo, quienes manejan el bisturí no tienen los conocimientos ni la experiencia cercana en el proceso, factores que se requieren para distinguir la pura grasa del auténtico desperdicio y así aislarlo de las deficiencias que tiene el sistema. Eliminar este desperdicio puede llevar al conjunto del sistema a un costoso paro.  Con frecuencia, el impacto es más sutil que esto (y más insidioso) en el sentido de que los efectos no se perciben inmediatamente, sino de manera progresiva a lo largo de un periodo de tiempo.

Como resultado directo de la manera de practicar el Lean, donde quienes están más cerca de un proceso son quienes identifican las mejoras y las ejecutan, el músculoMejorando el valor para los accionistas de la organización sigue siendo fuerte y estando en forma gracias a una solución de problemas continua, estructurada y disciplinada. Este proceso de reflexión y aprendizaje continuos se centra en identificar ininterrumpida e incansablemente el desperdicio de los procesos y eliminarlo. Esta es la única manera segura de alcanzar el éxito y la única forma cierta de devolver dinero a los bolsillos de los accionistas.

 

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