Niveles de madurez de mejora continua estables y equipos enfocados

Madurez de mejora continua
RESUMEN EJECUTIVO
La mejora continua no es un proyecto. Es un cambio de cultura y filosofía que las organizaciones de manufactura de clase mundial reconocen como el ADN de su operación. Si bien la fase inicial de un programa de mejora continua puede incluir actividades basadas en proyectos para probar el valor, la mejora continua no se detiene cuando se finalizan las metas de mejora a corto plazo; de otra forma no sería realmente una mejora continua. De llevarse a cabo de manera correcta, las actividades iniciales y la subsiguiente madurez de la mejora continua deberían resultar en un compromiso más amplio por parte de la fuerza de trabajo. Este artículo explora maneras de mantener a sus equipos enfocados durante la inevitable desaceleración que acompaña a la madurez de la mejora continua.

 

A todos nos encanta ver el progreso, la mejora continua que se produce de nuestros esfuerzos cotidianos en el trabajo. Sin embargo, ¿qué sucede cuando de repente notamos un progreso más lento? ¿Será mejor simplemente rendirnos o el mantenernos enfocados?

Las siguientes son algunas maneras de mantener a sus equipos enfocados una vez que los niveles de madurez de mejora continua se estabilizan:

  1. Fusionar el proceso de gestión de mejora continua con la gestión diaria de la planta
    El proceso de gestión de mejora continua debe fusionarse en la gestión diaria de la planta (es decir, los hábitos y costumbres en cada nivel que se usan para dirigir las operaciones de la planta). En una línea de tiempo del proyecto, esta evolución debe comenzar en una fase temprana de la implementación de mejora.

    Una manera sencilla de hacerlo es hacer de la mejora continua un tema regular en todas las reuniones directivas y de equipo, desde el arranque de turno y las reuniones diarias de revisión de desempeño hasta las sesiones semanales y mensuales de liderazgo de planta.

  2. Madurez de mejora continuaIncorporar el trabajo de mejora en sus actividades diarias
    Una vez que la mejora continua se convierte en una parte rutinaria de la conversación, se denota con mayor facilidad cómo el trabajo de mejora continua afecta directamente al entorno operativo o de mantenimiento y, por lo tanto, debe considerarse dentro del contexto de dicho entorno. Si bien un poco más difícil de lograr, el establecimiento de la cultura deseada requiere que el trabajo de mejora continua se convierta en parte del trabajo de todos. Un buen plan y proceso de mejora continua necesita incorporar trabajo de mejora en sus actividades diarias.

    Haga de la mejora continua un tema regular en todas las reuniones directivas y de equipo.
  3. Considerar los riesgos y desarrollar una estrategia para contrarrestarlos
    Todas las organizaciones que luchan por los niveles de desempeño de Seis Sigma comparten el mismo problema de sostener la unidad de mejora una vez que los problemas obvios han sido eliminados y la ley de rendimientos decrecientes se convierte en una realidad. Así mismo, puede darse el caso de que los promotores iniciales del proceso hayan dejado la organización causando que se comience a perder de vista la visión. La alta dirección debe considerar estos riesgos y desarrollar una estrategia para contrarrestarlos. Planes de sucesión para puestos clave, comunicación continua, rejuvenecimiento de la visión con nuevas iniciativas y un benchmarking regular podrían ser estrategias a considerar.

  4. Asegurar una visión clara
    Puede darse el caso en el que su organización, una vez que haya alcanzado niveles operativos más altos que sus competidores, tenga que revisar su posicionamiento corporativo en consonancia con sus objetivos generales. Un liderazgo sólido que tiene una visión clara del camino que la organización necesita tomar es vital para combatir la inercia, complacencia o la inevitable desaceleración que acompaña a la madurez de la mejora continua. Lo que distingue a estos líderes del resto es la combinación de habilidades y competencias que poseen.

  5. Ver el “viaje por lean” como una aventura sin fin
    A pesar de que el esfuerzo en el que ha estado trabajando para construir una cultura de mejora continua se denomina comúnmente como el “viaje por lean”, el nombre no es del todo exacto, ya que un viaje implica un final. Este “viaje” es más como una aventura o una exploración. Independientemente de como lo llame, si ha conseguido dominarlo con éxito, finalmente descubrirá la gran paradoja de la creación de un sistema de gestión empresarial que impulsa una cultura de mejora continua: Por definición, nunca se termina la construcción de su sistema.

  6. Identificar maneras de mejorar el proceso de mejora continua
    Debido a que está tan enfocado en la mejora continua, la organización no solo descubrirá oportunidades dentro de sus procesos de producción y soporte, sino que identificará maneras de mejorar. Esta es la característica clave de una fase de implementación madura. El viaje se autoalimenta a sí mismo. Aunque todavía hay lecciones y puertas de desarrollo en esta etapa, hay un cambio notable en la sensación del sistema. Ya no absorbe más energía de la que emana. Esta etapa se caracteriza por una reducción significativa en el esfuerzo que se necesita para desarrollar nuevas ideas y un aumento importante en la rentabilidad del sistema.Madurez de mejora continua

    Una vez que su organización alcanza esta etapa, la mayoría de sus plantas estarán operando bajo el sistema de administración de negocios, y deberán tener un cronograma completo de mejoras continuas. Los empleados serán capaces de transladarse a través de la empresa e inmediatamente entender cómo se ejecuta el nuevo departamento. Sin embargo, el hecho de que todo el mundo se encuentre activamente involucrado, no significa que usted pueda depender únicamente en sus esfuerzos anteriores. Es muy importante mantener el ritmo.

    Un liderazgo sólido que tiene una visión clara del camino que la organización necesita tomar es vital para combatir la inercia, complacencia o la inevitable desaceleración que acompaña a la madurez de la mejora continua.

    La conclusión es que esto no es exactamente una fase de estado estacionario, ya que el camino hacia la mejora aún es largo. Existe un momento en el que llega una fase de saturación en la que todos están involucrados en la mejora continua, y la atención se centra en el fortalecimiento continuo de la cultura. Así que continúe y mantenga el sistema prosperando. No permita que se estanque. Sus competidores están haciendo mejoras cada día; el cambio evolutivo se ha convertido en una forma de vida.

Conclusión

El camino de la mejora continua no es fácil y con frecuencia habrá momentos en que se cuestionará si las recompensas valen la pena el esfuerzo. Cuando los beneficios percibidos parezcan disminuir con el tiempo, la organización llega a un punto de peligro donde es tentador renunciar. Sin embargo, si su organización cuenta con la disciplina y el compromiso de permanecer centrado en la mejora continua, incluso cuando las recompensas parecen pequeñas, seguirá hasta lograr un éxito increíble.

 

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