Desarrollando líderes de cambio en el lugar de trabajo

Desarrollando líderes de cambio en el lugar de trabajo
Resumen ejecutivo
Si bien la historia ha demostrado que los líderes a veces nacen, las competencias de liderazgo pueden ciertamente aprenderse y desarrollarse. Hoy en día, los líderes de las organizaciones se encuentran bajo una enorme presión para hacer frente a los turbulentos mercados globales. Por lo tanto, el liderazgo real requiere una navegación a través de circunstancias inestables e impredecibles, abordando retos difíciles para beneficiar verdaderamente al conjunto. Pat Whelan examina las competencias requeridas de un verdadero líder.

 

El cambio exitoso no ocurrirá sin el esfuerzo concentrado de los líderes que no sólo creen en el cambio, sino que también están equipados con habilidades de liderazgo para lograr el resultado requerido. Las investigaciones han demostrado que la combinación de un liderazgo visionario y una implementación práctica es el pegamento que sostiene y transforma a las organizaciones. Las intervenciones de cambio exitosas son dirigidas por campeones visionarios y entusiastas que no sólo gestionan el cambio, sino que también lo viven.

Sin embargo, el liderazgo visionario debe complementarse con la capacidad de percibir, interpretar y reaccionar ante el entorno empresarial en constante cambio y las cambiantes demandas del mercado. En su libro Dynamic Supply Chains, John Gattorna sostiene que “cuando los líderes y sus clientes y consumidores clave están alineados, hay más que una posibilidad de que se formulen las estrategias más apropiadas”.

líderes de cambio

El liderazgo del cambio combina los elementos tradicionales de la función de gestión, incluyendo la planificación, organización y control con competencias más visionarias de “visión de conjunto”, tales como dirigir, inspirar, motivar y empoderar. Los líderes se enfrentan al reto de encontrar el equilibrio entre la excelencia operativa y la traducción de la innovación y la creatividad en prioridades y cambios.

Los líderes se enfrentan al reto de encontrar el equilibrio entre la excelencia operativa y la traducción de la innovación y la creatividad en prioridades y cambios.

Etsko Schuitema, al escribir Leadership: The Care and Growth Model, ofrece una explicación sencilla de la diferencia entre liderazgo y gestión. Explica que los gerentes ven todos los recursos, incluyendo a las personas, como un medio para finalmente cumplir una tarea. Por el contrario, el liderazgo es el proceso de desarrollo de las personas, la organización y el medio ambiente a través de diversas tareas. La tarea son los medios; el beneficio para los empleados, las partes interesadas y el medio ambiente es el objetivo final.

La opinión de Gattorna es que los líderes motivarán, inspirarán y energizarán a la gente. Los gerentes se centrarán en controlar la complejidad. La mayoría de las personas en posiciones de poder necesitan ser líderes y gerentes, dependiendo de la situación. Sin embargo, es poco probable que un individuo pueda cambiar entre estos dos papeles sin problemas. Pocos líderes del cambio tendrán todas las competencias en la misma proporción – algunos tenderán a gravitar hacia las funciones tradicionales de gestión, otros inspirarán y guiarán a través de competencias visionarias. Pero ambos conjuntos de competencias son críticos y los líderes del cambio necesitan aumentar sus habilidades continuamente.

Las organizaciones que se toman en serio los requisitos para ser ágiles y adaptables al mercado global necesitan establecer una capacidad de cambio equilibrada que incorpore todas las competencias en las proporciones adecuadas. Las habilidades importantes de liderazgo para el cambio son la capacidad de articular claramente las prioridades, evaluar continuamente la comprensión de las partes interesadas y establecer la gobernanza para mantener los objetivos y actividades alineados con los profesionales del negocio principal.

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Con demasiada frecuencia, cuando una organización se embarca en una iniciativa de cambio, todo el mundo, excepto el equipo ejecutivo, recibe capacitación para hacer frente al cambio. Es importante reservar regularmente tiempo de calidad para las actividades de desarrollo a nivel de liderazgo. La dirección ejecutiva debe formular una carta en la que se detallen tanto los comportamientos como las competencias necesarias para impulsar el cambio, empezando por ellos mismos. Este modelo de estatutos y competencias debería constituir la columna vertebral de los procesos de desarrollo del liderazgo y, lo que es más importante, debería informar los criterios de reclutamiento y selección del liderazgo.

Con demasiada frecuencia, cuando una organización se embarca en una iniciativa de cambio, todo el mundo, excepto el equipo ejecutivo, recibe formación para hacer frente al cambio.

La adaptación dinámica al cambio también requiere que los líderes enfrenten algunas prácticas heredadas dentro de la organización. Los líderes deben distinguir entre lo que es esencial y fundamental, lo que es necesario conservar y lo que debe cambiar y cómo – para permitir el crecimiento y la innovación.

La mayor parte de la literatura moderna sobre liderazgo es clara en cuanto a que las personas son la fuente crítica de la ventaja estratégica. Lograr los mejores resultados a través del capital humano es un reto directivo. Inspirar a la gente para que traiga ese ingrediente extra que se traduce en brillantez y diferenciación es el legado del líder. El corazón de una organización orientada al desempeño son sus empleados, y la tarea del los líderes es aprovechar sus talentos y energías creativas para alcanzar estándares sostenibles, un desempeño superior y un compromiso de hacer algo significativo más allá de los resultados finales.

El liderazgo debe tomar constantemente medidas para cerrar la brecha entre el desempeño actual y la visión de una organización. Esto requiere que los líderes fomenten y midan los comportamientos de todos los empleados que sean consistentes con la visión y el sistema de valores establecidos, tomando medidas cuando las personas se ponen a la altura de las circunstancias o no lo hacen. Hacer que las personas rindan cuentas de su gran desempeño debe ser el principal impulsor del desempeño.

Los líderes deben estar dispuestos a adoptar comportamientos que promuevan el compromiso, no el cumplimiento, dando a los empleados la libertad (y la confianza) para tomar decisiones sobre su trabajo y optimizar su contribución a los objetivos del equipo.

La mayoría de los líderes tienen la opción de convertirse en líderes que no sólo piden el cambio, sino que son el cambio.

Biografía
Pat-WhelanPat Whelan es el socio fundador y Director de la División de Productos CCi con sede en Ciudad del Cabo, Sudáfrica. La División de Productos CCi es responsable del desarrollo de software y contenidos, la comercialización de productos, el soporte y la distribución de la gama de productos TRACC. TRACC es la solución de mejora integral que impulsa la mejora sostenible del desempeño empresarial. Pat tiene una formación académica en psicología industrial y una sólida experiencia en recursos humanos y desarrollo de liderazgo. También es especialista en gestión del cambio y Master Trainer certificada por TRACC.
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