Kellogg Latinoamérica – En busca de una cadena de suministros impulsada por la demanda

Kellogg Latinoamérica

Resumen Ejecutivo
Por la creciente rapidez del cambio en Latinoamérica, compañías como Kellogg’s necesitan adaptar constantemente sus estrategias de salida al mercado, así como los recursos logísticos y las capacidades necesarias para satisfacer la demanda del cliente final. En opinión de Víctor Muñoz, Gerente de mejora continua de Kellogg’s para Latinoamérica, ellos encontraron un desafío en crear capacidad que efectivamente respondiera a las necesidades de un perfil de consumidor sometido a constante cambio. El siguiente estudio de caso explica cómo se afrontó Kellogg’s Latinoamérica este y otros retos en su búsqueda de una cadena de suministro de extremo a extremo impulsada por la demanda.

Resultados
Los pedidos no planeados y peticiones de cambio se redujeron en un 94,5% por instaurar disciplina en la planificación, mediciones de valor agregado y visibilidad de los impactos que sufre la programación
Las tasas de servicio de las plantas mejoraron un promedio 10 puntos porcentuales,; Brasil presentó un destacado cambio de más de 50 puntos porcentuales
La demanda de los clientes es cada vez más previsible y se satisface ‘a tiempo y en su totalidad’

 

Situación
Como economía en desarrollo, la región de Latinoamérica presume de contar con 571 millones de consumidores, una clase media creciente y un fuerte aumento de la fuerza de trabajo femenina. El mercado de los cereales y los aperitivos, en el que Kellogg’s es uno de las principales empresas del mundo, sigue estando poco desarrollado en esta región, aunque está creciendo con rapidez.

Kellogg’s Latinoamérica cuenta con un total de ocho plantas: cuatro en México, una en Colombia, una en Venezuela, una en Ecuador y otra en Sao Paulo. La distribución se realiza principalmente mediante proveedores logísticos externos (3PL) y algunos centros de distribución pertenecientes a la propia Kellogg’s.

Una de las principales cuestiones de la cadena de suministro que enfrentaba la gerencia de Kellogg’s era si su ventaja competitiva en términos de facturación era suficiente para responder a los retos de los competidores. “Una evaluación reveló que estábamos enfocados hacia nosotros mismos en cuanto a eficiencia operativa y que no estábamos fuertemente enlazados con la estrategia empresarial real. El resultado es que estábamos desaprovechando oportunidades de adaptarnos a los requerimientos de nuestros clientes, consumidores y canales de venta”, explica Víctor Muñoz, de Kellogg’s Latinoamérica.

La evaluación, que estaba basada en los cuatro primeros procesos de gestión del modelo SCOR (Planificación, Aprovisionamiento, Manufactura y Entrega), indicó que la práctica menos desarrollada en la región era la de planificación. El aprovisionamiento, la manufactura y la distribución eran prácticas muy desarrolladas, gracias a la presencia de Kellogg’s en todo el mundo, pero el componente de planificación resultó ser la mayor causa de aparición de cuellos de botella en la cadena de suministro.

El desafío de Kellogg’s era crear capacidad para entregar efectivamente los productos de la compañía en toda la región para adaptarse a los distintos mercados, a las diferentes necesidades de los clientes y todo ello a través de canales diversos. Kellogg Latinoamérica

Una de las principales cuestiones de la cadena de suministro que enfrentaba la gerencia de Kellogg’s era si su ventaja competitiva en términos de facturación era suficiente para responder a los retos de los competidores.

Una evaluación de TRACC señaló la falta de una estrategia y una conectividad claras entre las distintas funciones que no son de manufactura, sobre todo en las del entorno de la cadena de suministro.

Durante el periodo de transición, los componentes del equipo de gerencia de Latinoamérica, con la excepción del líder de la cadena de suministro, eran nuevos en el grupo Kellogg’s, lo que implicaba contar con distintos niveles de madurez, diferentes expectativas y trayectorias profesionales diversas. Una de las primeras limitaciones que identificó el equipo de gerencia fue la falta de segmentación de los clientes. Los distintos canales de consumidores necesitaban proporcionar diferentes niveles de servicio pero manteniendo una única plataforma activa: mejorar los márgenes.

AcciónKellogg Latinoamérica
La evolución de la manufactura comenzó hace cuatro años con la implementación de K-Lean, el programa de mejora continua de Kellogg’s basado en la Solución TRACC de mejora Integradora. El principal punto de interés de K-Lean está en aspectos fundamentales como la seguridad alimentaria, la seguridad de las personas, el cumplimiento de la legislación y la calidad de los productos.

Un imperativo estratégico era que una vez que Kellogg’s Latinoamérica tuviera asentados estos principios fundamentales, el enfoque pasaría a cómo ganar (servicio al cliente, excelencia financiera, red de productos y ascenso del rol de Servicio al cliente y Logística) y cómo ser líderes en su categoría y su mercado (creando una cadena de suministro de extremo a extremo, con la excelencia de manufactura, y considerando el servicio al cliente y la logística como una ventaja competitiva).

En la opinión de Víctor, el enfoque integrador de TRACC demostró ser crucial en esta segunda vertiente del viaje de mejora continua. La introducción del TRACC de Excelencia administrativa (TRACC de AE) en el lado de las operaciones que no está dedicado a la manufactura fue fácil porque los principios Lean de identificar y eliminar el desperdicio estaban bien arraigados en sus plantas de manufactura. Y aunque la aplicación de las herramientas Lean en un entorno de oficina podrían parecer al principio algo ajenas, resultaron ser una manera muy poderosa de introducir en los procesos de personal un estándar de demostrada eficacia en las operaciones.

Se decidió acercar la cadena de suministro a las interfaces con el cliente y los canales, ya que uno de los nuevos objetivos estratégicos de Kellogg’s Latinoamérica era mejorar la excelencia de salida al mercado creando una mayor capacidad de canales y clientes. Esto incluye la demanda, el suministro, la planificación de ventas y operaciones, y la alineación de la cadena de suministro. La reciente adquisición de la marca de patatas fritas Pringles a Procter & Gamble también suponía para Kellogg’s una excelente oportunidad de compararse con las referencias de benchmarking de uno de los más destacados ejemplos de mejora continua de todo el mundo.

Con una estructura de implementación parecida en el lado de la manufactura, se creó un Comité de dirección, que constaba de líderes en las distintas funciones y estaba dirigido por el Director de planificación; este comité tenía por objetivo identificar y analizar los cuellos de botella del proceso de planificación.

Resultados
Habiendo establecido ya la capacidad interna en el lado de manufactura, Kellogg’s consideró que los principios Lean son muy aplicables a la planificación de la cadena de suministro. Algunos aspectos del programa de implementación, como la mejora continua, el trabajo en equipo, la reducción de tiempos de entrega en los procesos de personal, etc. ya estaban infundidas, lo que hizo que la transición Lean desde la manufactura a la cadena de suministro fuera bastante directa y estructurada. Como resultado, las tasas de servicio de la planta ya están mostrando una fuerte curva ascendente, que corresponde a una mejora que alcanza un promedio 10 puntos porcentuales y en la que Brasil está registrando una enorme cifra de más de 50 puntos porcentuales.

Aunque la aplicación de las herramientas Lean en un entorno de oficina podrían parecer al principio algo ajenas, resultaron ser una manera muy poderosa de introducir en los procesos de personal un estándar de demostrada eficacia en las operaciones.

La implementación del TRACC de Excelencia administrativa está alentando la cohesión y la colaboración entre los distintos departamentos, y garantiza así que todos los procesos sean visibles en toda su extensión. De la misma manera, la introducción de Lean en los procesos administrativos está demostrando que no solo los hace más eficientes y eficaces, sino que también es un ingrediente esencial para conseguir una cadena de suministro auténticamente Lean: una cadena en la que la demanda de los clientes se anticipa y se satisface ‘a tiempo y en su totalidad’ con menos necesidad general del recursos. Esto es ilustrativo de una reducción del 94,5% de los pedidos no planeados y las solicitudes de cambio en un periodo de ocho semanas, mediante el cumplimiento de la disciplina de planificación, las mediciones de valor agregado y la visibilidad del impacto que sufre la programación.

Víctor sostiene que “crear una cadena de suministro de extremo a extremo y una red de valor es el objetivo y la fuente primordial de ventaja competitiva. Para una organización mundial de manufactura, como Kellogg’s, creemos que el TRACC de AE completa la pieza ‘Manufactura’ de esta cadena de suministro de extremo a extremo.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
Calificada por Forbes como una de las marcas más poderosas e innovadoras del mundo, la Kellogg’s Cornflake Company fue creada en 1906 por los hermanos Kellogg, que originalmente dirigían un sanatorio en Michigan (EE. UU.). Con sede central en Battle Creek (Michigan), Kellogg’s tiene presencia en 180 países, con ocho plantas de producción en Latinoamérica, de las cuales cuatro están en México. En 2012, Kellogg’s alcanzo un volumen de ventas netas de 14.200 millones de dólares en copos de maíz, galletas, barras de cereales, panes, gofres y alimentos alternativos.
Kellogg’s es actualmente una de las principales manufacturadoras mundiales de cereales para desayuno, y es la segunda compañía de aperitivos del mundo en cuanto a tamaño. También es productora líder de alimentos congelados. Produce una amplia gama de productos de cereales, como las conocidas marcas Kellogg’s Corn Flakes, Rice Krispies, Special K, Fruit ‘n Fibre y las barritas de cereales Nutri-Grain. La reciente adquisición de la marca de patatas Pringles a Procter & Gamble ha dado a Kellogg’s, por primera vez, un modelo comercial y de cadena de suministro específico para aperitivos en Latinoamérica.

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