Interrupciones en la cadena de suministros y cómo evitarlas

Interrupciones en la cadena de suministros y cómo evitarlas
Resumen ejecutivo
Una cadena de suministros bien engrasada es la fuente de una ventaja competitiva sostenible, pero incluso las cadenas de suministros más resistentes pueden ser presas de perturbaciones inesperadas. Ya sean demasiados o muy pocos inventarios, pronósticos inexactos de la demanda o desastres naturales, las cadenas de suministros se desestabilizan fácilmente por un sinfín de factores. El resultado es un impacto significativo en el costo, el efectivo y el servicio. A continuación se presenta una sinopsis de una presentación realizada por la estratega de mejora de la cadena de suministros global y ex líder de la cadena de suministros de Procter & Gamble, Jeanne Reisinger, en una cumbre de TRACC en Shanghái.

 

Mitigar el riesgo es un imperativo para la mayoría de las organizaciones, pero ¿cómo se puede minimizar, e incluso evitar, la interrupción de la cadena de suministros? La respuesta está en la creación de una cadena de valor integrada impulsada por la demanda y ejecutada con excelencia, a través de procesos horizontales de colaboración, con objetivos y medidas alineados entre sí desde el punto de vista funcional. Este enfoque integrado de la cadena de valor lo convertirá en su proveedor y cliente preferido, y le permitirá ganar en el mercado.

En mis 32 años como estratega de la cadena de suministros en Procter & Gamble, experimenté la gama de interrupciones de la cadena de suministros. El énfasis en la planificación colaborativa y la previsión de reposiciones hizo de P&G un líder en la innovación de la cadena de suministros, y muchos de nuestros clientes clave se han beneficiado de nuestra experiencia.

Para mover su cadena de suministros en la dirección correcta, es decir, de un estado de lucha contra incendios constante a una cultura de mejora continua sostenible, necesita una visión clara y una comprensión de los cinco pasos de la transformación de la cadena de suministro:

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
Entender los segmentos de clientes y sus necesidades Crear una estrategia de negocio para ganar con los clientes Alinear la estrategia de la cadena de suministros con la estrategia de negocio Ejecutar con excelencia Prepararse para lo peor / ser ágil
El primer y más importante elemento para entender a sus clientes es conocerlos.

Paso 1: Entender los segmentos de clientes y sus necesidades

Interrupciones cadena suministrosEl primer elemento, y el más importante, para entender los segmentos de sus clientes es conocerlos, lo que significa, simplemente, hablar con ellos. Muchas organizaciones siguen el “modelo BowTie” cuando se relacionan con los clientes: el comprador interactúa casi exclusivamente con el vendedor y, en la mayoría de los casos, la conversación gira en torno al precio unitario. Por supuesto, las necesidades de sus clientes no se limitan al precio unitario; hay un espectro de requisitos del cliente que usted necesita explorar y entender. Para evaluar eficazmente las necesidades únicas de sus clientes, otros miembros de la organización deben comprometerse con ellos, por eso P&G reconceptualizó el modelo BowTie, para garantizar que los representantes de ventas, logística, marketing y finanzas de ambas organizaciones estuvieran alineados, respectivamente.

Otro aspecto clave para entender las necesidades de sus clientes es segmentarlas según sus diferencias de servicio. Inicialmente, segmentamos a nuestros clientes geográficamente, pero cuando miramos más de cerca sus necesidades de servicio, nos dimos cuenta de que diferían por canal. Los diferentes clientes requerían diferentes opciones de envasado y empaquetado y cantidades de producto. Las tiendas de comestibles, por ejemplo, pueden llevar toda la gama de nuestros productos, mientras que los minoristas de farmacia tienen estanterías más pequeñas y no están equipados para llevar la gama completa. Aprender cuáles son las necesidades del cliente, y luego segmentarlas, es un requisito fundamental para la alineación de la cadena de suministros.

Paso 2: Crear una estrategia de negocio para ganar con los clientes

La creación de una estrategia de negocio es el siguiente paso; y este proceso es único para cada empresa. En P&G, utilizamos un proceso doble para desarrollar nuestra estrategia de negocio. Con este enfoque, ideamos dos estrategias paralelas que nos ayudaron a determinar dónde queríamos jugar, y cómo íbamos a ganar en el mercado.

La estrategia combinada proporcionó el marco para un enfoque multifuncional en toda la compañía hacia el consumidor – queríamos que todos en la compañía entendieran que el “consumidor es el que manda”.

Para ello, teníamos que ganar en el primer y segundo momento de la verdad. El primer momento de la verdad ocurre cuando el comprador está eligiendo un producto en el estante. Para ganar con el comprador en esta coyuntura crítica, usted necesita, en primer lugar, estar en el estante, y en segundo lugar, usted tiene que tener una presencia en el estante lo suficientemente limpia que ayude al consumidor a entender la diferencia entre sus diversas ofertas. Centrarnos en el primer momento de la verdad nos permitió galvanizar toda la cadena de suministros para cumplir nuestra promesa a nuestros consumidores.

El segundo momento de la verdad ocurre cuando el consumidor ha comprado el producto y comienza a usarlo. Si el consumidor está satisfecho con el producto, podemos empezar a construir una relación con él. Otros elementos de nuestra estrategia incluían la entrega de los mejores costos, efectivo y productividad de su clase, y el aprovechamiento de la excelencia organizativa y operativa. Una vez que hayamos refinado nuestra estrategia de negocio, el siguiente paso fue alinearla con nuestra estrategia de la cadena de suministros.

Interrupciones cadena suministros

Paso 3: Alinear la estrategia de la cadena de suministros con la estrategia de negocio

El modelo de Alineación Dinámica de la Cadena de Suministros de John Gattorna postula que los diferentes comportamientos de compra requieren diferentes soluciones para la cadena de suministros. Por ejemplo, el cuadrante inferior izquierdo del modelo, “Reabastecimiento continuo”, apunta a un comportamiento de compra colaborativo de los clientes que genera una cadena de suministros centrada en el reabastecimiento continuo. Esto contrasta con el cuadrante inferior derecho,’Ágil’, donde el comportamiento del cliente es errático e impredecible, y se requiere agilidad para satisfacer sus necesidades.

Para realmente tener éxito en satisfacer a su cliente, se necesita enfocar el pensamiento en lo que su cliente necesita, y en cómo puede crear una cadena de suministros que satisfaga esas necesidades.

Modelo de Alineamiento Dinámico de la Cadena de Suministros (John Gattorna)
Aplicamos este modelo a nuestros segmentos de clientes, y encontramos que nuestros clientes de mercancías en masa, por ejemplo, encajan en el cuadrante inferior izquierdo, porque querían colaborar y estaban dispuestos a darnos un pronóstico. El reabastecimiento continuo y el inventario gestionado por el proveedor funcionaron especialmente bien para estos clientes. En contraste, algunos de nuestros clientes de tiendas de conveniencia no eran tan colaborativos ni estaban tan dispuestos a compartir información, así que tuvimos que ser más ágiles para satisfacer algunas de sus necesidades.

Aunque este modelo puede guiar sus esfuerzos para crear y mantener múltiples cadenas de suministros, recuerde que los clientes no siempre encajan perfectamente en cuadrantes específicos. Para realmente tener éxito en satisfacer a su cliente, se necesita enfocar el pensamiento en lo que su cliente necesita y en cómo puede crear una cadena de suministros que satisfaga esas necesidades, día tras día.

Una vez que aplicamos el modelo a nuestros segmentos de clientes, el siguiente paso fue aplicar el modelo a nuestras marcas. Nuestras marcas de cuidado del cabello, por ejemplo, encajan en el cuadrante inferior izquierdo: la demanda de estos productos es predecible y los clientes están dispuestos a colaborar. La demanda de otras marcas, como las pilas Duracell, que caen en el cuadrante ‘Ágil’, tiende a ser constante, pero si hay un desastre natural y los consiguientes cortes de energía, la demanda aumentará y hay que tener la capacidad de responder a ello.

Equilibrar los segmentos de clientes con la demanda de marcas específicas puede ser un reto, por eso hemos creado un modelo de velocidad de tres niveles para ayudarnos a categorizar las características de compra de nuestros clientes.

Los clientes de alta velocidad requieren un reabastecimiento continuo – los palets llenos y las cargas completas de camiones se envían directamente a estos clientes desde la planta. Los clientes de velocidad media prefieren camiones completos de marcas mixtas, que no vienen directamente de la planta. Los clientes de baja velocidad caen dentro de la categoría de camiones sin carga (LTL); estos clientes piden sus productos según lo requerido.

Interrupciones cadena suministrosAntes del inicio del modelo de alineación, teníamos una política de “talla única para todos”, lo que significaba que todos nuestros clientes tenían que comprar directamente en la planta. Como consecuencia, nuestros clientes de baja velocidad fueron enterrados en exceso en el inventario, porque sus requerimientos de productos fluctuaban. Cuando hicimos un esfuerzo concertado para escuchar las necesidades de estos clientes, fuimos capaces de crear una cadena de suministros que satisface sus necesidades y nos ayudó a ganar con este grupo.

La lección que aprendimos de esto es que satisfacer las necesidades de los clientes es un proceso multidimensional: hay que tener en cuenta el servicio al cliente, la diferencia entre los segmentos de clientes, la naturaleza de las diferentes marcas y los segmentos de clientes que compran de una manera para una marca determinada y en otro nivel para otra marca. Es imperativo que usted se familiarice con sus requisitos de servicio al cliente para que su cadena de suministros pueda cumplir efectivamente con esos requisitos.

Paso 4: Ejecutar con excelencia

El cuarto paso, y potencialmente el más difícil, es ejecutar con excelencia. Hay cuatro componentes clave de este paso:

  1. Gestión de procesos horizontal
  2. Objetivos y medidas comunes
  3. Cultura de mejora continua sostenible
  4. Formación interfuncional

La gestión horizontal es una forma de operar una empresa como un conjunto integrado de procesos y sistemas habilitados por una organización alineada y diseñada para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. La atención se centra en alcanzar objetivos comunes en toda la organización y no en silos individuales. La gestión horizontal se organiza en torno a un flujo de trabajo horizontal que abarca todo el sistema; los procesos están dirigidos por personal directivo superior y los equipos están capacitados para realizar el trabajo.

Un buen ejemplo de un proceso horizontal es cuando una organización crea un nuevo producto: la I+D necesita implicar a los departamentos de manufactura, ingeniería y compras desde el principio si van a diseñar un producto que pueda obtenerse y fabricarse fácilmente. Compras es otro ejemplo: antes de realizar una compra, se debe tener en cuenta el costo total de propiedad. Esto significa involucrar a la Cadena de Suministros y Finanzas para analizar el servicio de extremo a extremo, el costo y el impacto en efectivo de una compra.

La gestión de procesos horizontal permite que los procesos de trabajo se integren en todo un negocio y fomenta la reaplicación y la estandarización. Permite que la gente `en el sistema’ trabaje `en el sistema’ en lugar de depender de extraños que no saben cómo crear un buen pronóstico de la demanda, por ejemplo. Este enfoque beneficiará enormemente a su organización a largo plazo.

Una de las razones por las que me gusta el TRACC es porque pone el énfasis en objetivos y medidas comunes a través de la creación de un cuadro de mando integral que es posible gracias a la gestión horizontal de procesos. Crear una cultura de mejora continua sostenible es un desafío, y mientras que P&G tenía un programa similar a TRACC en el lado de manufactura (TRACC hizo un análisis comparativo con P&G), nunca tuvimos nada tan amplio y beneficioso como TRACC en el lado de la cadena de suministros.

La formación es el aspecto final de la ejecución con excelencia; cuando las personas cambian de puesto o se trasladan a diferentes regiones, o cuando se incorporan nuevos empleados a una organización, la formación garantiza una continuación sin fisuras del trabajo.

Paso 5: Prepararse para lo peor / ser ágil

El riesgo de la cadena de suministros es una realidad en el mundo incierto de hoy, y los desastres naturales son, en su mayor parte, inevitables. Para sobrevivir al tumulto que traen los desastres naturales, su organización debe tener planes de contingencia para lo siguiente:

  • Proveedores de un solo proveedor
  • Manufactura en una sola fuente
  • Materiales/productos con plazos de entrega largos
  • Todos los sistemas
  • Todas las operaciones que podrían verse afectadas por desastres naturales

Cuando el tsunami azotó Japón en 2011, descubrimos que una sola fuente de suministro obligó a algunos fabricantes a cerrar temporalmente. Es necesario diseñar una cadena de suministros que sea lo suficientemente flexible para soportar este tipo de interrupciones catastróficas.

Al seguir estos cinco pasos, puede asegurarse de que las interrupciones se mantendrán al mínimo y de que su cadena de suministros estará protegida de la adversidad, incluso en tiempos de agitación.

 

Descargo de responsabilidad
Este recurso ha sido preparado como orientación general sobre asuntos de interés solamente y no constituye asesoramiento profesional. No deberá actuar en función de la información contenida aquí sin obtener asesoramiento profesional específico. Competitive Capabilities International (CCi) no acepta ni asume ningún tipo de responsabilidad, obligación o deber de cuidado como consecuencia de cualquier decisión o daño en que pueda incurrir cualquier persona como resultado de actuar o dejar de actuar según la información contenida en esta publicación.

Obtenga más contenido como este directamente a su correo electrónico.