Los Peligros de Implementar Demasiado Pronto un Sistema de Gestión del Conocimiento dentro del Viaje Lean

Gestión del Conocimiento

Resumen Ejecutivo
Los programas sofisticados de software han sido los principales habilitadores en enfoques estructurados hacia el intercambio de conocimientos técnicos empresariales, sin embargo, aún hace falta una verdadera comprensión de lo que ejemplifica el intercambio exitoso. Algunos de los sucesos que se mencionan a continuación ocurrieron dentro de las organizaciones mundiales de primera línea, donde muchas veces el “copiar o imitar” técnicas, parecía la mejor solución dado el deseo de réplica y estandarización del buen funcionamiento del sistema en estos entornos.

 

Ejemplos reales del “shallow copying”, o imitación de técnicas
Mediante la aplicación de efectos Lean con diligencia, una técnica de control visual fue desarrollada por los operadores dentro de las instalaciones de procesamiento de minerales de un gigante multinacional en América del Sur (Sitio A). Esto le permitió a los operadores y demás personal dentro del área identificar visualmente el estado operativo del equipamiento fundamental para el seguimiento y gestión del trabajo estándar, lo que resultó en un sistema de gestión cotidiano bien diseñado y favorable, que se ha extendido a toda la planta.

El sitio B es una unidad operativa idéntica de la misma corporación situada en otro país. Después de conocer los resultados de la técnica implementada en el sitio A, los administradores del sitio B la introdujeron en su planta. Ejemplos de herramientas y técnicas fueron replicadas y aplicadas a un equipo idéntico. Sin embargo, dentro de un corto tiempo, la herramienta novedosa y llamativa había comenzado a oxidarse por falta de uso, e inclusive una aplicación perdió el indicador visual con código de color.

¿En dónde estuvo el problema? El intercambio de técnicas e ideas específicas por lo general no es el obstáculo. La verdadera limitante es la imposibilidad de crear un entorno fuertemente comprometido en impulsar la mejora desde una perspectiva Lean, lo cual requiere de una gran concentración y atención. Una vez logrado lo anterior, será el momento oportuno para recibir ideas o soluciones desde fuera del entorno inmediato.

Unos 15 años antes, le ocurrió lo mismo a un cliente de la industria del motor. Yo había asistido en la implementación de un sistema de gestión visual diario en la planta de producción, a un lado de la línea de montaje del motor. Los resultados fueron impresionantes, como comúnmente suelen obtenerse al seguir el enfoque Lean, ya que en las siguientes cuatro a seis semanas se consiguió una disminución del 50 por ciento en defectos por unidad.

Copiar una herramienta o técnica sin visión, comprensión ni pensamiento estratégico está altamente destinado a fallar. 

Los gerentes de los procesos cercanos notaron los resultados y solicitaron asistencia para poner en práctica esta primera etapa de Lean en sus departamentos. Debido al poco tiempo, les pedí esperar unos meses. Los gerentes impacientes copiaron el proceso de montaje del motor. Por desgracia, lo que funciona en un entorno de ensamblaje no necesariamente asegura la repetición del éxito con un simple ejercicio de ‘copiar y pegar’ dentro de un entorno de intensa carga continua de maquinaria.

Dentro de esos gerentes, se encontraba el responsable de la línea de mecanizado del bloque del motor, donde la máquina, en lugar de las personas, se suma al valor del producto (común en los procesos intensivos de capital). Por lo tanto, si la máquina funciona sin problemas y no se producen roturas de máquina-herramienta, entonces no surgen defectos y se alcanza el objetivo. Sin embargo, en un entorno de ensamblaje, la gente debe seguir detalladas prácticas de trabajo estándar con diligencia, para lograr el resultado deseado.

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Después de tres semanas de prueba con los nuevos tableros visuales para la gestión diaria, el gerente de mecanizado del bloque del motor preguntó, “¿Por qué no hay información en mi tablero, mientras que el tablero de ensamble de motor está cubierto de información valiosa a media mañana?”

Las lecciones que pueden obtenerse de un ejercicio estándar de ‘copiado y pegado’ entre los distintos entornos operativos, se ilustran en la siguiente imagen:

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Es fundamental crear un entorno que esté buscando y desarrollando soluciones, antes de intentar un método corto de este proceso mediante el copiado de soluciones. 

Causas del fracaso
Sistemas perfectamente funcionales, herramientas o técnicas con especial ajuste dentro de un entorno particular Lean, pueden llegar a fracasar debido a estas causas comunes:

  • Fueron copiados o imitados por aficionados sin un conocimiento suficiente sobre lo que se necesita para crecer un entorno Lean.
  • Las herramientas no crean un entorno Lean. Lean es ante todo un proceso de pensamiento. Es fundamental crear un entorno que esté buscando y desarrollando soluciones, antes de intentar un método corto de este proceso mediante el copiado de soluciones. Pero, una vez que se ha establecido y desarrollado este entorno, los préstamos de ideas deben convertirse en una parte clave del proceso.
  • La comprensión de su propio proceso específico de valor añadido es un importante primer paso en el viaje Lean, y las percepciones obtenidas de lo anterior indicarán el proceso de implementación requerido, así como las herramientas Lean más adecuadas.
  • Tenga cuidado de no sustituir sistemas o herramientas por pensamientos, ya que esto resultará en fracaso.

Hay una necesidad de diferenciar entre las soluciones “estructurales e irreversibles” a los problemas (tales como mover una máquina) y las soluciones que implican un cambio de comportamiento. Es fácil imaginar que las ideas del primer modelo serán fáciles de copiar y sus beneficios serán por consecuencia, de larga duración, lo cual es totalmente cierto. Sin embargo, esto no sucede con los cambios de comportamiento. Estos cambios son reversibles y deben ser desarrollados directamente con los involucrados; primeramente, mediante el reconocimiento del problema, seguido de aceptar el reto de resolverlo y comprometerse a mantener dicha solución mediante el desarrollo de sistemas de apoyo.

Un sistema de gestión del conocimiento (KM, por sus siglas en inglés) que es implementado antes de tiempo en un viaje Lean, corre grandes posibilidades de derrumbarse, y si de primer momento no lo hiciere, puede llegar a convertirse en el catalizador para que el viaje Lean falle. No le reste importancia a la decisión acerca de sus prioridades y de la forma de alimentar el viaje Lean. Un sistema KM implementado de manera errónea o mal concebido, podría ser su perdición, pero implementado correctamente en la etapa correcta del viaje, podría convertirse en uno de sus mayores activos.

 

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