El paradigma crucial del talento: Estrategias para una fuerza de trabajo comprometida, conectada y dedicada

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Resumen Ejecutivo
Una fuerza de trabajo altamente comprometida puede aumentar la innovación, productividad y desempeño final, así como reducir los costos relacionados con la contratación y retención de talento en los mercados altamente competitivos de hoy en día. Aquellas empresas con un mayor número de empleados comprometidos, suelen tener menores costos de operación, mayor satisfacción del cliente y mayores beneficios. Como resultado de ello, el compromiso del empleado se ha convertido en la prioridad del negocio para los altos ejecutivos. Sin embargo, la conexión del compromiso con el desempeño del negocio requiere de un esfuerzo considerable junto con un enfoque gerencial y, en gran medida, de cómo se lleva a cabo. En este artículo, Dave Gorin explora algunas estrategias útiles para el liderazgo empresarial que lo orientarán a generar una respuesta recíproca de una fuerza de trabajo más comprometida y conectada.

 

Una preocupación familiar, pero cada vez mayor entre los directores generales, a nivel mundial, es la disponibilidad de talento y la reducción de la prevalencia de las competencias clave. Las proyecciones indican que al menos en la próxima década, la demanda corporativa de talento con educación universitaria excederá la oferta en la mayor parte del mundo desarrollado.

Efectivamente, el panorama de talento del siglo 21 está siendo afectado por super-tendencias globales, siendo el caso más evidente el del cambio demográfico derivado de la urbanización, el aumento de la movilidad de la mano de obra, y quizá la más importante a la hora de influir directamente en el lugar de trabajo, la remodelación de la estructura por edades de la población mundial y la bolsa de trabajo.

El nuevo compromiso impuesto por los “millennials”
Hoy en día las empresas tienen las estructuras de personal más diversas y multigeneracionales de la historia. Los grupos poblacionales de más edad tienen que seguir trabajando ya que la longevidad en todo el mundo se yuxtapone con el aumento de las presiones financieras y una red de seguridad social reducida. Del otro lado del escenario, la generación del milenio o los “Millennials”, comprenden actualmente más de un tercio de la población económicamente activa del mundo y se espera que este porcentaje aumente hasta en un 75 por ciento para el 2025, según la Encuesta Millennial de Deloitte realizada en 2014.

Esto tiene importantes implicaciones para la fuerza de trabajo y la dinámica de ajuste de trabajo.

En general, no debería ser una sorpresa que los empleados de hoy en día parezcan cada vez más descontentos, o sólo esporádicamente cometidos, y que, a nivel mundial, sólo el 13 por ciento de los empleados estén completamente comprometidos.

En relación a su vida profesional, los Millennials tienen aspiraciones muy diferentes, mismas que se vinculan de manera más convincente y directamente con sus actitudes hacia la sociedad y la comunidad. Están a la búsqueda de un empleo que inspire a su pasión y les proporcione experiencias de trabajo variadas, en oposición a una ocupación particular o un plan de carrera definido en términos lineales. Sus números e influencia están cambiando las expectativas del medio de trabajo, especialmente en áreas tales como la responsabilidad corporativa, la velocidad y alcance del desarrollo de la carrera y flexibilidad.

La revolución digital – y su influencia disruptiva
Existe un riesgo real de que la tecnología pueda abrumar a los empleados, especialmente si contribuye a una sensación de sobrecarga de tareas. A medida que el gigante de la digitalización y la convergencia impregnan el ambiente de trabajo, la sensación de “estar siempre en línea” puede – irónicamente – crear desconexión con el trabajo, al menos, causar distracción: La generación del milenio, por ejemplo, revisan sus teléfonos móviles en promedio 43 veces al día, algunos incluso tan frecuentemente como cada seis minutos.

TEl ritmo del cambio tecnológico en conjunto con otras fuerzas, como el reequilibrio de la economía mundial y la incertidumbre política en muchas áreas del mundo, está realizando un barrido amplio del cambio social que, en el lugar de trabajo, se manifiesta como un mayor deseo por la equidad, expectativas de mejora de salario, mejores prestaciones, y transparencia corporativa. En general, no debería ser una sorpresa que los empleados hoy en día parezcan cada vez más descontentos, o sólo esporádicamente cometidos, y que, a nivel mundial, sólo el 13 por ciento de los empleados estén completamente comprometidos, según lo declarado en el más reciente informe Gallup.

¿Influye el compromiso de los empleados en el resultado final?
Los directivos se enfrentan simultáneamente al reto continuo de reducir costos. Esto representa un acto de equilibrio con un enfoque necesario, ya que la importancia de una fuerza de trabajo enérgica en crecimiento, la excelencia operativa y la satisfacción del cliente se apoyan de una creciente acumulación de datos.

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Desde 2010, Gallup ha monitoreado y rastreado nueve parámetros de desempeño e indicadores de resultados. Uniformemente, a través de los diferentes países y sectores de la industria, existe un diferencial positivo de hasta un 48 por ciento a la hora de comparar las láminas del primer al último cuartil de casi 50 mil equipos de trabajo. Las empresas de Estados Unidos con una mayor proporción de empleados comprometidos frente aquellos activamente no comprometidos (en promedio una proporción de nueve a uno), entregaron un beneficio por acción (BPA) de más del 147 por ciento, en comparación con sus competidores directos. A su vez, las empresas con las proporciones más bajas (menos de tres a uno) obtuvieron un BPA inferior al 2 por ciento. Por lo que los empleados activamente no comprometidos, le cuestan a las compañías norteamericanas un promedio de entre $ 450 mil millones y $ 550 mil millones de dólares en productividad perdida por año; mientras que en Alemania el rango estimado es de € 112 mil millones a 138 mil millones de euros.

Estas cifras demuestran que, sin duda, una fuerza de trabajo comprometida y participativa es un activo fundamental en la organización, lo cual resulta económicamente rentable, ofrece ventajas competitivas y brinda resultados finales.

Los márgenes de beneficio neto no son de ensueño.
Existe una famosa anécdota de la década de 1960 acerca de una visita del presidente Kennedy al Centro Espacial de la NASA en Cabo Cañaveral. El Presidente conversó brevemente con un conserje, que orgullosamente afirmó que estaba ayudando a poner a un hombre en la luna. Aunque ficticia, esta historia ilustra la fuerza motivadora que emana de un objetivo conciso, ambicioso y procesable.

fuerza de trabajo comprometidaSin embargo, es revelador que, en los EE.UU. como un ejemplo, casi el 60 por ciento de los empleados confiesan no saber lo que su empresa representa y lo que la hace diferente de sus competidores. Esto representa un obstáculo importante en el camino hacia una fuerza de trabajo energizada, ya que al igual que en la misión espacial, el personal de todos los niveles busca algo a lo cual vincular su contribución, propósito mismo que los líderes deben transmitir de manera convincente, como punto de partida para definir este interés / inquietud. Este es el aspecto crucial que prueba la idea de que el requisito más importante para los líderes empresariales es el hecho de saber dirigir.

Si bien no hay una fórmula mágica para el liderazgo significativo en torno a la agenda del compromiso, los dominios complejos e interrelacionados; comprendidos por la psicología del comportamiento, dinámicas de grupo y técnicas de motivación, deben ser explorados. Como una iniciativa de transformación en curso, esto requiere de una planificación y acciones concertadas que involucren a todos los niveles de la fuerza laboral de una organización. Los directivos deben asegurarse de seguir una estrategia de cinco puntos que comprenderá un marco sólido pero adaptable.

    1. Fomentar una cultura de compromiso
      El estudio de nombre ‘Psychology of incentives” (Psicología de los incentivos) realizado por PricewaterhouseCooper, confirma que los empleados están motivados por más que una simple remuneración económica; La autonomía, el reconocimiento, el logro y el desarrollo personal son elementos importantes en una propuesta de empleo. De hecho, un salario más alto es necesario para compensar la pérdida de motivación cuando el puesto es en general menos gratificante. En última instancia, sin embargo, estamos hablando de nuestras labores, y resulta crucial establecer la incorporación dinámica del comportamiento de trabajo que emana de la visión de la compañía.

 

  1. Prestar atención a las personas de todos los niveles
    fuerza de trabajo comprometidaRazonemos una anécdota que sucede comúnmente dentro de las empresas de todo el mundo, donde el jefe desafía a su director general preguntando: -’¿Qué sucede si invertimos en el desarrollo de nuestra gente y al final se van de la empresa? ‘A lo que el director responde con un sentido de dirección estratégica y con voluntad de transformar y reinventar: -’¿Qué pasa si no lo hacemos y al final se quedan en la compañía? ‘ 
    Al invertir en las personas de manera integral, las empresas tienen una mayor probabilidad de desencadenar ‘exploradores’ apasionados.
    Esto abarca el concepto de empoderar a las personas. Google, por ejemplo, facilita tanto programas de desarrollo de carrera, como programas de crecimiento personal, no sólo para puestos directivos, sino para todos los empleados. Al invertir en las personas de manera integral, las empresas tienen una mayor probabilidad de desencadenar ‘exploradores’ apasionados, es decir, aquellos que extienden el paradigma de la participación en un nuevo territorio y están motivados e inspirados para generar ideas transformadoras, innovación y ventajas competitivas.Colocar a las personas adecuadas en los puestos directivos. Directores capaces, motivados y capacitados impulsan el objetivo en toda la organización. Más importante aún, los empleados desarrollan una relación de confianza entre ellos y su jefe directo y un grado de participación dentro de la empresa. Las relaciones personales son importantes y el desarrollo y formación de directivos y supervisores deben abarcar capacidades de conexión y comunicación, así como la técnica más evidente, delegación de actividades o habilidades tácticas.Gestionar la incertidumbre causada por la velocidad de los cambios tecnológicos. Es necesario comprender las tendencias subyacentes de la tecnología, sus efectos y el impacto sobre los empleados. Existe un gran riesgo de que un entorno que siempre está “conectado”, provoque un sentido de “hiper-empleo”; un eufemismo para el exceso de trabajo, lo cual no es lo mismo que la productividad. Mitigue el factor de sobrecarga de información hacia los principales ejecutivos, para que de esta manera ellos puedan priorizar las cuestiones de negocios y gestión.

    Ampliar la diversidad. Las personas (empleados, clientes, partes interesadas en general) se inclinan hacia las empresas que reflejan la diversidad de la sociedad, lo que lleva al sentido comercial más allá del objetivo de compromiso. Es importante considerar el equilibrio de género dentro de la organización; Existe evidencia de que las mujeres son estadísticamente más comprometidas que los hombres, especialmente en los países desarrollados. El precepto por parte de la Jefa de Operaciones de Facebook Sheryl Sandberg, dentro de su libro “Lean In” acerca de que las mujeres no deben tener miedo de actuar e involucrarse, sólo puede desarrollarse como un movimiento; las empresas deberían adoptar dicha filosofía.

    La flexibilidad, como un habilitador de agilidad, debe ser una opción. El fomento de un equilibrio entre la vida personal y profesional sustenta la sensibilidad de un empleado entre la alineación de los objetivos personales y corporativos. Los límites tradicionales del lugar de trabajo se están volviendo cada vez más indefinidos y las oportunidades de trabajo a distancia (siempre que éstas no pongan en peligro a la interacción si es que esta es la raíz de la colaboración), pueden formar parte de un paradigma de talento innovador y gratificante.

    Efectivamente, la evidencia sugiere que, en general, los empleados remotos están más comprometidos, por lo que la Directora General de Yahoo Marissa Mayer, estaba aparentemente equivocada cuando prohibió el teletrabajo.

  2. Promover la marca de empleo de su empresa
    Una atractiva proposición de valor del empleado nunca debe ser asumida. Un compromiso requiere la promoción y comunicación constante de las actividades y éxitos de la compañía, que sirve para reforzar su visión y misión. Southwest Airlines, por ejemplo, es una de las compañías más admiradas de Estados Unidos y un punto de referencia en cuanto a servicio al cliente se refiere. Cada semana, se comparte con todo el personal (46 000 de ellos) historias sobre cómo los empleados han ayudado a los pasajeros de maneras extraordinarias. Algunos de estos relatos también se utilizan en campañas de comercialización para nutrir a esta empresa orientada hacia el consumidor. De esta manera, la empresa resalta su reputación como un lugar innovador y vibrante para trabajar y el personal experimenta una prueba de que su compañía practica lo que predica.fuerza de trabajo comprometida
  3. Uso del benchmark, el seguimiento y la adopción de medidas
    Análisis del talento, incluyendo desarrollos que implican técnicas predictivas – es un campo cada vez mayor, ahora habilitado de manera significativa por la tecnología. Pero siempre cuide el medir las cosas correctas.Centrarse en un grupo de indicadores de compromiso manejable, mismos que son los principales impulsores detrás de todo resultado de negocio – por ejemplo, la rotación de personal en áreas que son críticas como Investigación y Desarrollo, en comparación con la empresa en general. Del mismo modo, un estudio anual de personal puede ser irrelevante; en cambio, las técnicas pueden implementarse para una retroalimentación constante acerca de lo que realmente les importa a los empleados. El aspecto más importante podría llegar a ser el de tomar las medidas adecuadas, con urgencia y de forma transparente, para que las expectativas de los empleados sobre la mejora de la participación se cumplan, y exista una clara indicación de que la empresa atiende y da prioridad a cuestiones de compromiso.
  4. Re-energizar el papel de la división de capital humano
    Existe un proverbio sueco que dice que no hay tal cosa como el mal tiempo, sólo la ropa equivocada. El período de volatilidad económica y los retos de negocios híbridos que se avecinan, requiere de la preparación adecuada. Sin embargo, la mayoría de las empresas están lejos de tener una función de capital humano de clase mundial. Un informe de Deloitte sobre las tendencias globales de capital humano reveló que el 65 por ciento de los departamentos de recursos humanos reconocen que éstos son simplemente adecuados, o incluso peor que eso. Esto se correlaciona estrechamente con la creencia predominante de los directivos de que sus divisiones de capital humano están preparadas de manera sub-óptima, para los retos del futuro. Claramente, el papel de re-energización de recursos humanos puede ser necesario para que el compromiso tenga un punto de pivote, con un mandato redefinido a aspectos prácticos de acción en torno a cuestiones urgentes, como el equilibrio generacional y de género, uso de metodologías de reclutamiento y herramientas de vanguardia y gestión activa de la marca de empleo de la empresa. Si la gestión del talento no está siendo representada a nivel de directivos, tenga en cuenta que esto es probablemente crucial para alinear plenamente las iniciativas de compromiso con las estrategias de la organización.

La clave para el compromiso
El cambio económico, demográfico y social se está acelerando, y dentro del contexto de un entorno de talento transformador y altamente competitivo, los directivos están bajo presión para favorecer el crecimiento y mejorar los márgenes. La productividad y el desempeño tienen que ser re-energizados, lo que requiere de directores generales que nutran activamente una cultura en la que la entusiasmo y el propósito florezcan. Precisamente debido a que la conmoción del talento global está mutando en una crisis, la inercia de la gestión del talento, o pequeños ajustes en los márgenes, ya no son una opción viable. El liderazgo empresarial necesita impulsar una estrategia de compromiso mejorada y más profunda hacia los empleados, con el fin de generar una respuesta recíproca por parte de una fuerza de trabajo más comprometida y unida.

 

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