Fonterra – Kaizen relámpago mejora la entrega del IS

Kaizen relámpago

Resumen Ejecutivo
El aumento en la carga de trabajo departamental resaltó problemas en el Sistema de Información (IS, por sus siglas en inglés) de servicios de entrega en Fonterra, con retrasos y errores extendidos en la entrega de soluciones para las computadoras, lo que resultó en altos niveles de insatisfacción para los clientes.

Un kaizen relámpago realizado con el personal y los proveedores, en un taller de cinco días identificó dos áreas de enfoque: integridad inicial de la orden y precisión, y velocidad en la cadena de suministros.

Se formularon, priorizaron y asignaron acciones a los participantes, incluyendo la reestructuración del método en línea para ordenar y capturar la información correcta, así como, revisar y mejorar la gestión de inventario y la presentación de informes. A raíz de las acciones del kaizen, el volumen de llamadas sobre atrasos y la edad, así como el Tiempo Medio de Realización (MTTC, por sus siglas en inglés) bajó a un nivel aceptable y la satisfacción del cliente mejoró considerablemente.

 

Kaizen relámpago

Situación
El departamento IS de Fonterra subcontrata muchas funciones tradicionales, como el servicio de asistencia y el suministro e instalación de computadoras personales. Integrada por alrededor de 160 empleados internos, el departamento coordina el suministro de unas 200 computadoras de escritorio y portátiles al mes. La carga de trabajo se determina por el crecimiento del negocio, rotación del personal o movimiento de nuevos roles, número de proyectos de capital y la edad de la flota actual. Un movimiento dentro de la organización para enfocarse en la velocidad del mercado ha significado un aumento en la aprobación de proyectos de capital. Este aumento ha coincidido con la aproximación a la época de reemplazo de la flota actual, lo que resulta en un aumento de la carga de trabajo para el departamento.

Un incómodo número de clientes estaban experimentando demoras prolongadas en la entrega de soluciones para su computadora, a menudo esta situación se reportaba dentro del departamento de IS. Esto significó que varios empleados se dedicaban a la recolección de información y a apagar fuegos. Los resultados de las encuestas a los clientes mostraron una disminución en los niveles de satisfacción en la función de soluciones de entregar de IT por parte del departamento IS.

La cadena de eventos para ofrecer una PC que funcione correctamente a un miembro del personal de Fonterra implica muchas entregas, por lo general ausentes en un proceso interno. Aunque el uso de diferentes proveedores/socios es beneficioso al obtener “lo mejor del mercado” y fomentar un sentido de competencia comercial, MTTC se había extendido a 19 días hábiles. Para agravar aún más esta situación, había gran variación – la finalización podría ser tan corta como siete días o tan larga como cuarenta y dos días. El análisis mostró que si los detalles en el pedido inicial eran incorrectos o incompletos, el tiempo de finalización solía extenderse más allá de la media.

En ocasiones, la solución equivocada era entregada al cliente. Esto ocurría con mayor frecuencia cuando una unidad existente requería ser reemplazada. Aplicaciones inadecuadas o incorrectas podían ser entregadas, lo que hacía a la unidad inadecuada.

Los impulsores para el cambio podrían resumirse de la siguiente manera: mayor carga de trabajo, tiempos de entrega extendidos aumentaban la insatisfacción del cliente y los reportes al departamento de IS, resultando, que muchos empleados se alejaran de sus roles de trabajo. Además, la facturación incorrecta estaba agravando los problemas.

Un elemento clave era la participación de todos los involucrados para que pudieran mejorar y apropiarse de los nuevos procesos.
Un kaizen relámpago asistió a con la reestructuración de los IS en Fonterra - el resultado una mejora significativa y cuantificable del servicio al cliente.

Acciones
Una introducción a los principios Lean, a través de un taller Lean 4×4, fue seguido por un kaizen relámpago cuidadosamente planificado. Un elemento clave era la participación de todos los involucrados para que pudieran mejorar y apropiarse de los nuevos procesos. Los miembros del equipo relámpago fueron seleccionados del departamento IS de Fonterra y de sus proveedores. El ejercicio relámpago fue ejecutado durante un taller de tres días; el primer día estuvo separado por un descanso para llevar a cabo trabajo normal, después, fue seguido por el taller de dos días. Los objetivos eran entregar beneficios medibles, mediante la reducción de la duplicación del esfuerzo; disminuyendo MTTC, aumentando la satisfacción al cliente; y eliminando escaladas.

Muchas áreas de oportunidad fueron identificadas por el método de block de notas y notas adhesivas. Un consenso emergió, en donde las dos áreas de enfoque deberían ser la integridad y precisión inicial de la orden y la velocidad de la cadena de suministros. Después, el equipo se dividió en dos grupos para implementar técnicas de mejora enfocada y análisis de la causa raíz a estas áreas. Aproximadamente 69 acciones se formularon, priorizaron y asignaron a los participantes.

El método en línea para ordenar y capturar información correcta se reestructuró y la implementación (solicitud y pedido) del proceso fue rediseñado y mapeado a la herramienta en línea. Esto eliminó la transferencia manual de datos a una plantilla que conducía el proceso. Se aclararon funciones y responsabilidades – especialmente en las interfaces de traspaso. La confusión y traspasos ‘incompletos’ se redujeron drásticamente.

La gestión de inventarios e informes fueron revisados y mejorados. Al centro de esta iniciativa, fue un movimiento hacia varios centros de distribución – la retención de inventario no se levantó, sino que se dispersó a los centros más cercanos de los puntos en común a la solicitud. KPIs vitales formaron la base de un sistema de gestión semanal y el equipo se midió contra estos. Un análisis de bajo desempeño apalancó el aprendizaje sobre el sistema y cómo podría ser mejorado.

Resultados
Se obtiene una visión equilibrada del desempeño del departamento de IS cuando los dos indicadores de desempeño, retraso y edad de la llamada, se revisan. Siguiendo las acciones del kaizen, el volumen y edad de las llamadas retrasadas bajaron a un nivel aceptable de alrededor del 97% – en menos de cinco días. La satisfacción del cliente ha aumentado aproximadamente un 13% y ahora se encuentra en un promedio del 4.02, en una escala de 5 puntos. Este KPI mantiene su tendencia hacia la alza.

Esto ha demostrado al equipo las posibilidades y un impulso para reducir el MTTC aún más. ¡La mejora continua se está afianzando!

El MTTC se ha reducido a aproximadamente a seis días hábiles. Esto ha demostrado al equipo las posibilidades y un impulso para reducir el MTTC aún más. ¡La mejora continua se está afianzando!

El enfoque positivo de esta oportunidad ha incrementado la coordinación y cooperación con el proveedor. Los proveedores de IS en Fonterra están siguiendo los resultados de cerca y buscan nuevas mejoras.

 

Antecedentes de la Empresa
Un líder en ciencia e innovación de productos lácteos, Fonterra Cooperative Group, es el mayor exportador de productos lácteos en el mundo. Con sede en Nueva Zelanda, posee una gran cartera de marcas importantes en Asia Pacífico y socios en muchas de las compañías de alimentos más importantes del mundo. Con 16 mil empleados, la compañía suministra leche a 140 países y tiene oficinas en más de 40 países a nivel mundial.

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