Éxito del kaizen de Kellogg’s en un relanzamiento de productos

Kaizen de Kellogg

Resumen
La caída de las ventas de Kellogg’s Special K hizo que se decidiera dar más vigor a la marca mejorando la receta y, con ello, el sabor del producto. La planta mexicana de Querétaro asumió a toda máquina unos ambiciosos objetivos de producción para garantizar que el cambio de productos en los puntos de venta se produjera sin problemas. Tras la primera semana, la planta funcionaba con retraso, por lo que se actuó drásticamente, con un ejercicio kaizen para eliminar la causa principal del problema. Dos semanas después de llevar a cabo el ejercicio kaizen, la planta superaba sus objetivos de volumen de producción, conseguía galardones por su innovación, inspiraba tanto a los empleados como a los directivos y veía cómo las ventas de Special K aumentaron en un 30%. Este caso de estudio explica cómo lo hicieron.

 

SituaciónKaizen de Kellogg
Special K llevaba 12 años en el mercado y las ventas habían estado cayendo durante un periodo de tres años, acumulando un descenso total de las ventas del 17%. Este descenso de ventas era un signo de que, para renovar el vigor de la marca, el mercado requería innovaciones para el producto. Por lo tanto, se tomó la decisión de cambiar la base del cereal Special K, del arroz a una combinación de trigo y arroz para mejorar el sabor y el gusto. La nueva receta fue bien recibida en los grupos focales de clientes, por lo que el cambio estaba listo para ponerse en marcha.

Sin embargo, un cambio de esta magnitud no estaba libre de desafíos. Para empezar, el cambio requería una sustanciosa inversión de capital en el área de procesamiento, de aproximadamente un millón de dólares, e implicaba una total transformación, desde las materias primas al producto terminado en la sección de envasado.

En segundo lugar, para que el producto no perdiera la cuota de mercado que poseía durante el cambio, era importante tener la seguridad de que cuando comenzara la nueva producción, el producto anterior debía retirarse de los estantes y sustituirse inmediatamente por el nuevo producto, para que ningún establecimiento tuviera vacíos los estantes. El cambio instantáneo hacía que el reto fuera mucho más exigente, sin margen de error.

Para asegurarse de que el cambio a la nueva producción se realizaba sin problemas, el equipo de la sección de manufactura acordó un volumen objetivo diario para tener la seguridad de que había suficiente producto para responder a la demanda. Al final de la primera semana, era evidente que no podían cumplir sus compromisos de objetivos de volumen y que había que actuar rápidamente para poder atender la fecha límite de disponibilidad en los estantes.

Acción
Con la enorme inversión de capital que requería la nueva producción, se veían afectados los departamentos de producción, mantenimiento e ingeniería, pero aun así seguían trabajando de manera aislada. Este enfoque fragmentado era la causa de que no se alcanzaran los objetivos de producción. Aunque los departamentos trabajaban duro, no se comunicaban con los demás y el resultado era que cada uno de ellos culpaba al siguiente de no cumplir los objetivos.

Alejandro Arenas, Gerente de Operaciones, tenía la responsabilidad de guiar los equipos de la línea de producción hacia el éxito; pensó que la mejor manera de rectificar la situación con rapidez consistía en realizar un ejercicio kaizen. La primera decisión importante que tomó en este sentido fue la de no participar él mismo en el equipo kaizen. Las razones para ello fueron que, en el pasado, había observado que la participación de la gerencia en estos tipos de ejercicios podía entorpecer el proceso, por estos motivos:

  • La gerencia se percibe como muy directiva y, en ese sentido, los miembros del equipo seguían las órdenes de la gerencia en lugar de resolver los problemas por sí mismos
  • Los miembros del equipo que trabajan sobre el terreno suelen conocer con más detalle la maquinaria y los procesos, por lo que están en mejores condiciones de encontrar potencial de mejora
  • La gerencia suele estar demasiado centrada en los datos actuales y en las correcciones necesarias para obtener resultados inmediatos, mientras que los equipos pueden tener una visión más amplia para mejorar a largo plazo
Al final de la primera semana, era evidente que no podían cumplir sus compromisos de objetivos de volumen y que había que actuar rápidamente para poder atender la fecha límite de disponibilidad en los estantes.

En este sentido, Alejandro designó a un líder de equipo de proyecto con ideas innovadoras y que podía influir positivamente en los equipos. Su rol en el kaizen resultó ser indirecto, orientando al líder del equipo de manera que los miembros del equipo pudieran trabajar con un líder que era en esencia uno de sus compañeros. El primer reto del líder del equipo de proyectos era romper con el paradigma asentado de que los equipos y los departamentos ya sabían todo lo que necesitaban saber. Dado el carácter eminentemente técnico de los trabajos de producción e ingeniería, los equipos no veían la necesidad de reunirse para hablar de lo que creían que ya sabían.

Se eligió un equipo multidisciplinario donde había representantes de operaciones, mantenimiento, ingeniería, consultores de TRACC, mejora continua y finanzas. Todos los miembros de este equipo de proyecto kaizen participaron en la implementación piloto de TRACC, por lo que ya estaban familiarizados con la filosofía K-Lean. “En ese momento, nuestra puntuación de implementación de TRACC era 1,66 y pensamos que sería muy útil usar los planteamientos fundamentales de TRACC como base del kaizen, porque la filosofía K-Lean de TRACC ya había cambiado la manera en que los empleados ven los procesos”, relata Alejandro.

Dado que, por su naturaleza, la línea de producción requiere un intenso consumo de capital, el kaizen tenía dos aspectos: En primer lugar, el equipo realizó un Análisis de estado final y, después, un ejercicio SMED para estabilizar la línea de procesamiento y que mantuviera un volumen uniforme. Uno de los principales factores causantes del problema eran los paros de las máquinas: una cinta transportadora de la línea de procesamiento acumulaba alimento. Los paros se producían un día (8-10 horas) por cada siete días de producción, de forma que los equipos pudieran limpiar la cinta.

Cuando el equipo comenzó a pensar conjuntamente, el aprendizaje fue exponencial. Los ingenieros pudieron conocer problemas concretos de las máquinas directamente de la mano de los operadores y, después, usar sus conocimientos técnicos para aportar soluciones. Juntos encontraron un nuevo tipo de cinta transportadora a la que no se pegaban los alimentos. Cuando la descubrieron, rediseñaron todas las cintas transportadoras de todas las líneas de producción, acortando así los tiempos de limpieza y los paros de la maquinaria.

Alejandro explica su decisión: “Además de las evidentes ganancias en eficiencia de la maquinaria, este ejercicio kaizen servía a otro importante fin: el proceso por el que los miembros del equipo multidisciplinario pensaban conjuntamente para solucionar problemas rompió con el paradigma de que los equipos no podían aprender nada de los otros.

Después de este ejercicio, los equipos ya no se consideraban como departamentos independientes con tres funciones laborales distintas, sino como un equipo multidisciplinario que perseguía un objetivo común y que podía conseguir mejores resultados trabajando coordinadamente. Ahora comprenden cómo se relacionan sus roles entre sí y buscan continuamente maneras de mejorar el sistema.” Este esfuerzo en equipo se convirtió en el nuevo modo de hacer su trabajo.

Resultados
En la segunda semana de producción (la primera semana del ejercicio kaizen), la línea consiguió producir la cantidad de producto marcada como objetivo solo dos días de esa semana. Para la tercera semana de producción, todos los días alcanzaban los objetivos establecidos. Los equipos siguieron reuniéndose para realizar mejoras y ajustes menores y hacer que estos volúmenes de producción fueran sostenibles. El resultado fue que se sacara a tiempo el nuevo producto al mercado, según la programación, sin que ni una sola tienda dejara de poner el producto en los estantes durante el cambio.
Kaizen de Kellogg

La planta no solo alcanzó sus objetivos de producción, sino que las ventas aumentaron en un 30%, una cifra que se mantuvo durante un año. La planta de Querétaro funcionaba tan bien que se le encargó que produjera no solo para México, sino también para Latinoamérica. Special K sigue siendo una de las cinco principales marcas en México.

Además, el sistema K-Lean ha servido de inspiración y de ánimo para todos los empleados de la planta. Cuando los equipos vieron el resultado de su kaizen innovador, comprendieron mejor la importancia y los beneficios de la filosofía K-Lean. Dejaron de verla como trabajo adicional para entenderla como una manera de facilitar el trabajo de todos. También se sintieron animados a adoptar los valores de la compañía, conocidos como K-Values. El proyecto K-Values es la mayor iniciativa de Kellogg’s, por la que se invita a todos sus empleados a vivir esos valores, no solo en el trabajo, sino también en su vida privada. La organización da reconocimiento a las personas y los equipos que han demostrado su capacidad de vivir según estos valores. En este sentido, el equipo de Querétaro ganó la candidatura local por este ejercicio kaizen. Luego continuó con su nominación a nivel nacional y, por último, fue galardonado con el premio a nivel mundial.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
La planta mexicana de Kellogg’s, situada en Querétaro, tiene entre 700 y 800 empleados que producen diversos productos de Kellogg’s en sus 10 líneas de procesamiento y 20 de empacado. La capacidad anual de la planta es de unas 127 000 toneladas. Se trata de la mayor planta de Latinoamérica y una de las cinco principales plantas de Kellogg’s en todo el mundo en cuanto a volumen de producción. Cuatro líneas de procesamiento y cuatro de empacado del área de procesamiento siguen K-Lean, el sistema de Kellogg’s para la mejora continua, impulsado por TRACC.

Descargo de responsabilidad
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