El ascenso de SABMiller a la excelencia mundial cervecera bajo el enfoque de mejora continua

excelencia mundial cervecera
RESUMEN EJECUTIVO
Cada minuto de cada día, más de 140,000 botellas de cerveza SABMiller se consumen en todo el mundo. Para mantenerse al día con esa demanda, este gigante de la industria cervecera mundial necesita producir cerveza a un ritmo dominante. Y lo hace , ya que produce más de 200 marcas en más de 80 países con un volumen combinado de ventas de más de 8.5 millones de hectolitros. Pero aunque la velocidad y la capacidad son importantes, no son los únicos factores en determinar la excelencia en esta industria, comenta Ed Koch. En esta entrevista exclusiva con CCi, Ed revela cómo SABMiller – ahora parte de AB InBev – logró escalar y sostener con notable éxito la mejora continua a nivel mundial.

 

Tradicionalmente, la excelencia en la fabricación y la mejora continua han sido tratadas como proyectos enfocados en mejoras de eficiencia y costos en plantas de producción individuales, donde las culturas y sistemas heredados han dificultado la construcción de capacidades para anclar y sostener la mejora de desempeño en toda la red de manufactura. Como consecuencia, muchos ejecutivos de la industria manufacturera encuentran difícil conectar todos los puntos a través de iniciativas localizadas de negocios de manufactura que impactan de manera holística y mejoran el desempeño empresarial global.

En contraste, SABMiller implementó un enfoque y un marco estandarizado para la mejora continua del desempeño que se extendía más allá de los enfoques tradicionales de la mejora. Pero, ¿cómo lograron escalar y sostener la mejora continua del desempeño a nivel global? “Los retos clave”, según Ed, “eran similares a cualquier multinacional, tales como garantizar claridad alrededor de objetivos comunes, alinear y motivar a la gente a lograr resultados extraordinarios para la organización y asegurar y retener talento”.

Es un campo de conocimientos encabezado por el líder y un marco de procesos que establece modelos organizativos, competencias y trabajo estandarizado que debe alinearse e impulsar al desempeño empresarial.
– Ed Koch, Director
Global de Excelencia en Abastecimiento AB InBev (antes SABMiller)

 

“Logramos dominar esto mediante el establecimiento de responsabilidades a través de una creencia en la gente. La gestión del desempeño, como núcleo de nuestra cultura y nuestras formas de trabajo, es la forma de gestionar el desempeño de equipos e individuos de acuerdo las metas a través de la responsabilidad personal. Esto impulsa la ejecución de la estrategia de negocio de cierta manera que configura una cultura de alto desempeño y compromiso y garantiza un desempeño empresarial sostenible.”

Un único sistema para tomar la mejora continua al siguiente nivel

Fue a finales de los años noventa cuando el liderazgo de SABMiller estableció un ambicioso objetivo de ser el líder de la industria en todas las categorías. Para alcanzar este objetivo y llevar la Gestión Total de la Calidad y la estrategia Lean al siguiente nivel, se necesitaba una estrategia, un nuevo enfoque. El resultado fue el establecimiento de un sistema único orientado al desarrollo de un enfoque de mejora continua de la planta y a la creación de vínculos con la cadena de suministros de extremo a extremo, con el fin de disminuir la variabilidad y reforzar los tiempos de ciclo. Este sistema -en donde se utilizó la Solución TRACC desarrollada por CCi para construir capacidades internas y replicar prácticas y aprendizajes sostenibles de mejora continua- se convirtió en el precursor de lo que se conoce hoy como el “SABMiller Manufacturing Way”, o el Camino de la Manufactura de SABMiller, mismo que sirvió como base dentro de la excelencia en manufactura.

Debido a las diversas etapas de madurez existentes dentro de las operaciones de manufactura, el “Camino de la Manufactura” no pretende ser una guía paso a paso hacia la implementación de la Excelencia en Manufactura. “En lugar de eso”, dice Ed, “Es un campo de conocimientos encabezado por el líder y un marco de procesos que establece modelos organizativos, competencias y trabajo estandarizado que debe alinearse e impulsar al desempeño empresarial.”

El “Camino de la Manufactura” está basado en 4 elementos:

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Implementación

SABMiller adopta un enfoque de tres etapas para implementar y mantener el “Camino de la Manufactura”.

Etapa 1: Preparación
“Esta es la etapa más crucial y difícil de la implementación”, señala Ed. “Se centra en el diseño organizacional y la alineación de múltiples papeles funcionales para establecer estabilidad y fiabilidad, y crear una línea de base para resultados futuros en la industria manufacturera”.

Una evaluación de madurez de las 11 prácticas de trabajo individuales dentro de un sitio se lleva a cabo con una herramienta desarrollada internamente llamada Evaluación Global de la Manufactura (GEM, por sus siglas en inglés). Esta herramienta tiene sus raíces en el Sistema de Mejoras Integrales TRACC, un, marco de mejora estandarizado y replicable que ofrece resultados de mejora de negocio sostenibles a través de las mejores prácticas y mejora de procesos de trabajo. TRACC se utilizó inicialmente para comenzar las implementaciones en mercados selectos (dos a tres años).

excelencia mundial cerveceraGEM es la base para el benchmarking de la madurez de desempeño actual – un importante aporte al plan de excelencia operacional – y se correlaciona con un conjunto de indicadores clave de desempeño (KPIs) que representa la producción de SABMiller a escala global. Estos KPIs están alineados a través de los principales dominios funcionales de calidad, costo, productividad y sostenibilidad, incluyendo los procesos de gestion del modelo SCOR de Planificación, Manufactura y Entrega para la cadena de suministro. Esta alineación garantiza un desempeño extraordinario en toda la red de valor extremo a extremo.

La comparación de la madurez del sitio con el desempeño general del negocio es lo que finalmente identifica las funciones específicas que necesitan reducir pérdidas y mejorar la eficiencia. Por lo tanto, el resultado y análisis de la brecha mostrada en la evaluación de madurez, se convierten en la plataforma para el cambio. Los retos en esta etapa son más culturales que procedimentales.

“Comunicar lo que se necesita cambiar y por qué es primordial. Esto requiere no sólo educar a los equipos de liderazgo del sitio sobre los principios del Camino de la Manufactura y cómo funciona SABMiller, sino también infundir confianza en que hay recursos y apoyo detrás de ellos para este viaje. Esta aceptación por parte de los equipos locales de liderazgo es esencial, ya que a menudo se convierten en el Comité Directivo para el despliegue de las etapas futuras del Camino de la Manufactura.”

Para ver un ejemplo de una adopción en acción del Camino de la Manufactura (o Manufacturing Way), consulte el Caso de Estudio Nile Breweries en Uganda’s comienza con fuerza dentro del SABMiller’s Manufacturing Way.

Etapa 2: Fundacional
En esta etapa, se hace hincapié en la alineación de las actividades internas de la cadena de suministros dentro de un sitio mediante el despliegue de las capacidades y competencias particulares que se convierten en una base para la mejora continua a lo largo del tiempo. Para ello, un sitio se divide en equipos de trabajo naturales (tales como embotellado, envasado y mantenimiento) para que las capacidades básicas (5S, lean y seguridad) y las prácticas básicas de trabajo (mantenimiento y calidad), que fueron identificadas para su mejoramiento durante la evaluación de madurez inicial, puedan ser implementadas.

Además, SABMiller utiliza un enfoque riguroso de “Capacitación de Instructores”, basado en la metodología TRACC, para desarrollar aptitudes y competencias específicas que ayudarán a impulsar la colaboración y el aprendizaje entre los trabajadores funcionales. Esto es crítico para las funciones individuales y de equipo. El despliegue de procesos de trabajo nuevos o mejorados también contribuye a la reducción de pérdidas y a las ganancias de eficiencia establecidas en la evaluación de madurez inicial.

excelencia mundial cerveceraEtapa 3: Aumentar la excelencia
Las capacidades a nivel de sitio se extienden a la cadena de valor e incorporan a las partes interesadas externas, tales como proveedores y clientes. El enfoque en esta etapa es la mejora equilibrada en todos los aspectos de la oferta de productos. En operaciones de países donde hay mayores grados de madurez, se pueden incluir los clientes finales y las funciones de almacenamiento. “Ha habido una gran mejora en América Latina, en toda Europa, y en África e India también. En muchos mercados, esto es particularmente impresionante, ya que algunas de las fábricas funcionan muy eficientemente con equipos antiguos “, añade Ed. “Esto demuestra que hacer las cosas bien no se trata tanto de tener la tecnología más nueva, sino de las personas adecuadas con el enfoque correcto”. (Un ejemplo apropiado de esto es la fábrica de cerveza y embotelladora de refrescos, Industrias La Constancia (ILC) en El Salvador. Consulte el caso de estudio La cervecería ILC de SABMiller es galardonada con un histórico reconocimiento.)

“Para SABMiller, esta fase está en curso”, afirma Ed. “Cada cervecería tiene un papel dedicado al Camino de la Manufactura. Además, el liderazgo de la compañía evalúa continuamente la madurez de GEM en sus operaciones para comprender las interdependencias funcionales y las oportunidades de mejora del desempeño. Un requisito fundamental es mantener la alineación de los resultados de manufactura con la cadena de suministros de extremo a extremo”.

Los plazos de implementación para cada etapa varían, y dependen del tamaño de la planta, de la complejidad de sus operaciones, de la propensión cultural a transformar y de la madurez existente de capacidades.

¿Qué se ha logrado?

La mejora de desempeño integrada de SABMiller ha sido un viaje de varios años y ha pagado dividendos sustanciales. Las ganancias tácticas y medibles obtenidas de un despliegue consistente y sistemático de capacidades de manufactura, añadieron un impulso sustancial al ascenso meteórico de SABMiller, lo que la convierte en la segunda compañía cervecera más importante del mundo.

A nivel funcional, el grupo ha experimentado un mejoramiento cualitativo interanual en las siguientes áreas:

  • Niveles de compromiso altos por parte de los empleados
  • Estandarización a través del aprendizaje compartido
  • Rendición de cuentas
  • Líderes que cumplen con hechos, no palabras
  • Filosofía de mejora continuaexcelencia mundial cervecera

Las ganancias cuantitativas incluyen:

  • Más de 200 millones de dólares en ahorro manufacturero (beneficio neto de perdidas y ganancias) en dos años F15-F16
  • Mejoras significativas de calidad: reducción del 25% en el consumo de agua y luz, 15% en la pérdida de extracto
  • Aumento en la eficiencia de maquinaria para soportar un crecimiento del 10% a 15% en volumen, mismo que ayudó a retrasar las inversiones de capital en capacidad por cuatro años
  • La eficiencia de la línea de envasado de una planta de gran tamaño, aumentó 15% durante un período de cuatro años
  • Otras plantas mostraron mejoras de hasta un 33% en EBITDA, al tiempo que mejoraron el servicio al cliente y redujeron el capital de trabajo

excelencia mundial cerveceraSegún Ed, SABMiller estaba por establecer una “mentalidad de inquietud” con el fin de lograr la excelencia operacional a su manera”, “…ya que definitivamente teníamos un vínculo entre las prácticas de manufactura adecuadas y los resultados correctos”. Sin embargo, la prueba es indiscutible : Organizaciones líderes como SABMiller que eligen y navegan con éxito en un viaje de mejora del desempeño continuo sistematizado, han obtenido eficacia y capacidades organizativas superiores como resultado.

 

ACERCA DEL AUTOR
ed-koch Ed Koch es un profesional de excelencia operacional con más de 20 años de experiencia en la implementación de programas de lean en múltiples sitios para mejorar los resultados en manufactura. Comenzó su carrera profesional en Unilever, uniéndose después a SABMiller. Durante los últimos cinco años, Ed ha liderado los programas globales de excelencia operativa de SABMiller para mejorar la calidad y el servicio y ofrecer beneficios de manufactura de más de 500 millones de dólares. SABMiller fue adquirida por AB InBev, un acuerdo apodado ‘Megabrew’ por analistas de la industria. Por lo que el nuevo título de Ed es Director Global de Excelencia en Abastecimiento, donde es el principal responsable de impulsar la excelencia en la cadena de suministros global en beneficio de clientes, empleados y accionistas.

Ed reside en el Reino Unido.


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