Justificando el por qué separar estructuras de mejora y gestión

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Resumen
La intensidad del rigor, la disciplina y la cantidad de sistemas que se invierten para gestionar un negocio suele ser mucho mayor que las dedicadas a mejorar el negocio. Aun así, en los casos en que la última se trata adecuadamente, aumenta el éxito a largo plazo del negocio y el consiguiente valor para los accionistas. Entonces, ¿por qué hay muchos proyectos de mejora de una compañía que no sustentan el éxito? ¿No es tarea de la gerencia impulsar y mantener los resultados? Carl Loubser analiza estas y otras preguntas y ofrece respuestas sensatas.

 

En una conversación que tuve recientemente con un gerente de transporte encargado del mantenimiento de más de mil autobuses, mi interlocutor decía con énfasis: “Tengo algunos gerentes muy buenos que responden a lo que hay, pero ninguno que realmente mejore lo que hacemos.” Luego continuó explicando que casi todos los integrantes de su equipo directivo estaban bien capacitados para hacer que los autobuses siguieran en funcionamiento, para que el negocio continuara por la trayectoria prevista, para que los costos se mantuvieran contenidos y para gestionar bien al personal, pero que ninguno era capaz de plantear retos para cambiar el statu quo (la forma en que siempre se hacían las cosas).

Esto me llevó a pensar en el rigor, la disciplina y los sistemas que se ponen en marcha para gestionar un negocio, pero que en mejorar el negocio se aplican poco rigor, disciplina y estructuras. Para gestionar el negocio, suele haber una cadencia estructurada de reuniones en los distintos niveles de la empresa, basándose en los sofisticados datos integrados obtenidos de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), que realizan un seguimiento del rendimiento con respecto a los objetivos y gestionan los presupuestos económicos. Pero este proceso no está pensado para mejorar fundamentalmente el negocio; y pocas veces lo hace.

Lo habitual es que el requerimiento de mejorar el negocio sea un resultado de una sesión de estrategia, de definir objetivos de mejora de determinados indicadores clave de rendimiento (mientras que no se olvidará ningún otro indicador de desempeño). Estos objetivos de mejora se suelen definir mediante “Proyectos” para analizar los defectos de rendimiento existentes y, después de hacerlo, se desarrolla un plan de acción de mejora. Con unas disciplinas sólidas de gestión de proyectos, buenos equipos de proyecto y un esfuerzo de gestión bien concertado, estos proyectos consiguen resultados, pero no suelen mantenerse cuando los equipos de proyecto se disgregan. Esos cuantos miembros clave del equipo que “consiguen lo bueno” son necesarios para el siguiente proyecto y deben seguir adelante. Pero, ¿por qué suele producirse tan a menudo este descenso de los resultados, a pesar de que estos proyectos se dan por concluidos y realizados correctamente? ¿No es tarea de la gerencia mantener los resultados?

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Asimismo se abren otras preocupaciones, como si es necesaria que haya una diferencia fundamental en el enfoque de gestión y de mejora del negocio, y cómo determinar el objetivo y la prioridad del equipo de gerencia. (Consultar la Figura 1)

Se ha escrito mucho sobre la diferencia entre la gerencia y el liderazgo, como lo explica Warren Bennis en su libro On Becoming a Leader (Convertirse en líder). En su contenido, Bennis distingue entre gerentes y líderes de esta manera:

  • El gerente administra; el líder innova
  • El gerente mantiene; el líder desarrolla
  • El gerente se centra en los sistemas y en la estructura; el líder se concentra en las personas
  • El gerente se apoya en el control; el líder inspira confianza
  • El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué
  • El gerente imita; el líder crea
  • El gerente acepta el statu quo; el líder lo desafía
  • El gerente hace las cosas correctamente; el líder hace lo correcto
  • El gerente es el clásico buen soldado; el líder es él mismo

Aunque el liderazgo y la gestión son dos sistemas diferentes de acción, los dos son necesarios para el éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo.

Entonces, ¿se debe esta falta de mejora sostenida y escalonada simplemente a que el liderazgo es poco efectivo? En mi experiencia, las empresas que sostienen bien la mejora del negocio y la estructuras de mejorainnovación (por ejemplo, SABMiller, DuPont, Procter & Gamble) han desarrollado un enfoque y un sistema de mejora rigurosos para habilitar la parte izquierda del diagrama de la Figura 1. Los sistemas se integran en la organización para propiciar:

  • rigor en la identificación, la aplicación y el mantenimiento de las mejores prácticas
  • empoderamiento y habilidades en todos los niveles, de manera que la misma persona pueda ser tanto gerente como líder

Para atender a estas cuestiones y a la falta de sostenibilidad de muchos proyectos de mejora, se deben seguir algunos principios clave:

  1. Involucrar a todo el personal en la mejora.
  2. Empoderar a los equipos para que atiendan los problemas y eliminen las causas raíz de los mismos.
  3. Identificar la excelencia, cuestionarla e implementarla de una manera estandarizada.
  4. Crear una estructura independiente ‘en la sombra’: la estructura original para gestionar el negocio y otra para mejorarlo. En organizaciones maduras, estas dos estructuras se fusionan, pero fusionarse demasiado pronto da como resultado que la “mejora en la agenda” se cambie por “gestionar la agenda”, es por esto que los esfuerzos de mejora y enfoque se desvanecen.
  5. Impulsar la mejora de una manera estructurada y basada en la madurez para tanto sistematizar la mejora como ampliar las mejores prácticas sobre bases sólidas.
  6. Construir sistemas de verificación como parte de todo el trabajo – desde el trabajo estándar del operador hasta el trabajo estándar de los líderes. El acto de ‘gestionar al revisar’ es el componente más importante de cualquier intento de sostenibilidad.

Todos estos puntos tienen una lógica muy clara, pero es especialmente en los puntos 4 y 5 donde las empresas suelen encontrar dificultad para entender la lógica, ya que parece ir en contra del sentido común.

A menos que se duplique la estructura de gerencia existente, para crear la mentalidad y la dedicación en las que se puedan separar de las tareas del día a día, volverán a la forma de trabajo habitual. Se requiere un nuevo enfoque (ver la Figura 2) con una frecuencia distinta para las reuniones e indicadores independientes centrados en las prácticas empresariales, e indicadores por separado enfocándose en prácticas empresariales y procesos de mejora, no en resultados de desempeño.

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Este enfoque debe ir respaldado por un sistema que permita evaluar, guiar, captar y por último compartir las mejores prácticas. Esta puesta en común de las mejores prácticas se debe hacer de una manera basada en la madurez: replicar el proceso, no el resultado. Ajustar la mejora y expectativa para el nivel de madurez de la empresa.

Con bastante frecuencia “estupendo” es enemigo de “bueno” si la búsqueda la la perfección limita el compromiso del personal con el proyecto, o cuando el avance necesario es tan grande que no es posible.

En el campo actual de los negocios Peter Drucker fue uno de los primeros autores en usar el término “trabajador del conocimiento” pero, cuando se trata de mejora e innovación, es tarea de todos. Algunos trabajan a nivel estratégico, otros más a nivel sistémico y, casi todos, al nivel de situación, aunque todos deben estar comprometidos y centrados en trabajar mejor y en aplicar sus conocimientos.

Peter Drucker fue uno de los primeros en utilizar el término “trabajador del conocimiento”, en referencia a los negocios modernos. Esta frase realmente cobra vida cuando se trata de la mejora e innovación – es parte del trabajo de todos. Parte de este trabajo sucede a un nivel estratégico, más aún en un nivel sistémico, y la mayoría a nivel situacional – sin embargo todo el mundo debe estar enfocado y comprometido en hacer un mejor trabajo y aplicar sus conocimientos.

Drucker afirmaba que “…no se trata de ‘gestionar’ personas, sino que la tarea es liderar personas. Y el objetivo es hacer que los puntos fuertes y el conocimiento concretos de cada uno de los empleados sean más productivos.” Esto solo será posible mediante el desarrollo de una estructura y un sistema para impulsar e integrar las mejores prácticas. Recuerde: no aprendimos a montar en bicicleta copiando lo que hacían los demás, sino que tuvimos que hacerlo por nosotros mismos.

 

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