Impulsando la transformación desde lo alto: El viaje de Distell hacia una cadena de suministros de clase mundial

Impulsando la transformación desde lo alto: El viaje de Distell hacia una cadena de suministros de clase mundial
Resumen ejecutivo
Cuando Richard Rushton, el actual CEO del Grupo Distell, tomó las riendas en 2013, pronto se dio cuenta de que el desempeño y los niveles de mejora de la cadena de suministros del grupo no eran lo suficientemente fuertes para cumplir sus ambiciones estratégicas para 2020. Rushton creía que la solución era una transformación fundamental de extremo a extremo para permitir la cadena de suministros global más eficiente y efectiva. Este estudio de caso proporciona una instantánea de cómo el equipo ejecutivo, en asociación con Competitive Capabilities International (CCi), se dedicó a mejorar la utilización de los activos de manufactura, a la vez que redujeron los costos fijos, el capital de trabajo y el uso de luz y agua.

 

  • Resultados
  • Más de R2,5 mil millones en ahorros en toda la cadena de suministros en cinco años
  • 10% de aumento en el tiempo total de entrega (OTIF)
  • 25% de mejora en la fiabilidad
  • 10% de aumento en OEE
  • 30% de aumento de la productividad
  • Entre un 20% y un 40% de reducción en el Costo de los Productos Vendidos (CoGS) en un plazo de cinco años
  • 20% de reducción en días de stock

 

Desafíos

Como resultado de la fuerte competencia en el mercado, la disminución del crecimiento de la sidra y una red de manufactura y suministros históricamente fragmentada y engorrosa, Distell carecía de la agilidad necesaria para cumplir sus ambiciones para el 2020.

Estamos seguros de que estamos en el camino correcto para lograr la excelencia en la cadena de suministros.

– Cecil Everson, Director General del Grupo, Excelencia en la cadena de suministros

 

Aunque el grupo disfrutó de un crecimiento “protegido” en la industria de las bebidas alcohólicas, el desempeño y las prácticas actuales revelaron lo siguiente:

  • Reducción de la calidad del producto
  • Niveles erráticos de stock y disponibilidad
  • Sistemas y capacidades de planificación deficientes
  • Retraso en el desempeño de la cadena de suministros a pesar de las importantes inversiones en marketing, tecnología, investigación e innovación
  • Altos costos de transporte y riesgos de calidad resultantes de la fragmentación de la gestión de los gastos de adquisición y de la doble manipulación.
  • Se requería un cambio radical para lograr las ambiciones de la compañía para 2020.

Para hacer frente a estos retos y aumentar la rentabilidad para los accionistas, Distell necesitaba un enfoque holístico e integrado que permitiera una transformación fundamental de la cadena de suministros de extremo a extremo.

Solución

Se formularon cuatro palancas críticas para impulsar los intentos de cambio en la cadena de suministros definida.

Éstas incluían:

  • Optimización de la cadena de suministros
  • Demanda, oferta y S&OP Planificación de las mejores prácticas en todo el grupo
  • Excelencia en las adquisiciones
  • Potenciando la Excelencia

Distell se propuso buscar un socio que pudiera suministrar una solución holística e integrada para la cadena de suministros. Los criterios de selección clave incluyeron un historial probado y una plataforma de implementación.

Después de una extensa búsqueda, Competitive Capabilities International (CCi) fue seleccionada para asociarse con Distell en su estrategia de optimización de la cadena de suministros y en la iniciativa E2 (Empowering Excellence). Distell concluyó que la metodología de mejora integral TRACC de CCi se ajustaba mejor a sus objetivos, y decidió invertir en la oferta completa de TRACC para la cadena de suministros.

La filosofía subyacente de TRACC es que las organizaciones deben centrarse en mejorar sus prácticas para impulsar un desempeño sostenible a largo plazo y alcanzar un estatus de clase mundial. Esto se ajusta estrechamente a la filosofía en la que se basa la iniciativa E2.

El marco de prácticas E2 Empowering Excellence aseguró que se desarrollaran, mejoraran y aplicaran uniformemente los estándares y prácticas líderes. El marco incorporó los elementos principales y relevantes de cada uno de estos cuerpos de conocimiento de una manera integral con extensión en la cadena de suministros más amplia. Estamos seguros de que estamos en el camino correcto para lograr la excelencia en la cadena de suministros.

– Cecil Everson, Director General del Grupo, Excelencia en la cadena de suministros

 

La plataforma E2 permitió a Distell basarse en las mejores prácticas establecidas y hacer operativas las prácticas líderes estandarizadas para garantizar:

  • Un movimiento deliberado hacia la excelencia en la cadena de suministros
  • Un conjunto integrado de mejores prácticas tanto para la producción como para la cadena de suministros
  • Un viaje estandarizado, basado en la madurez, hacia la clase mundial
  • Una cultura de empoderamiento y excelencia
  • Un sistema de evaluación global contra el cual se puede medir y evaluar la aplicación de prácticas líderes y estándares Distell
  • Una correlación directa entre la ejecución de la práctica principal y la mejora del desempeño sostenible

Establecimiento de la referencia en madurez
Distell realizó su evaluación de madurez de línea de base en 2015 con una puntuación de línea de base de 1.47. Gracias a un enfoque integral de madurez de la cadena de suministros, pronto alcanzaron una madurez de 3,00 en las prácticas básicas del TRACC (incluidas la gestión visual, la mejora enfocada y la calidad) en áreas modelo. El objetivo era alcanzar las prácticas de fundación de la Etapa 1.5 en todas las áreas para junio de 2019 y la madurez de la Etapa 3 en todos los sitios para 2022.

Construcción de centros de excelencia y comunidades de práctica
Paralelamente al despliegue de prácticas líderes, se lanzó una iniciativa de diseño organizacional (DO) para crear una infraestructura alineada que lidere y apoye el proceso de optimización de la cadena de suministros.

El objetivo principal era:

  • Crear Centros de Excelencia (CoE) para todas las funciones técnicas de Distell (ingeniería, embalaje y proyectos de capital).
  • Establecer un único grupo de servicio técnico que ofrezca valor a Distell Manufacturing como su cliente clave.
  • Estandarizar las estructuras de la cadena de suministros centradas en el desarrollo de políticas, principios, procesos, prácticas, herramientas y métricas, que se aplican de manera uniforme, se mejoran continuamente y se revisan periódicamente en función de las prácticas más importantes.
  • Funcionalizar el CdE para proporcionar liderazgo estratégico y funcional, dirección, gobernanza, normas y apoyo a los centros de producción.

La misión de la cadena de suministros era “permitir a Distell planificar, adquirir, fabricar y entregar con éxito productos y marcas a los clientes a través de personas con talento, tecnología apropiada y disciplinas, procesos y prácticas operativas líderes”.

Resultados

El programa en Excelencia en la Cadena de Suministros y la iniciativa E2, bajo el liderazgo de Cecil Everson, Director General del Grupo, tenían como objetivo garantizar una cadena de suministros fiable y eficiente de extremo a extremo que superara las expectativas de los clientes y las partes interesadas.

Un elemento clave de este proceso fue el impulso para “estandarizar hacia las mejores prácticas”, el mismo modelo a través del cual Distell logró un éxito audaz en su viaje de mejora continua en manufactura durante el período 2004-2014.

Los resultados de desempeño pronto siguieron con mejoras en el servicio al cliente y la fiabilidad:

  • 10% de aumento en el tiempo total de entrega (OTIF)
  • 32% de mejora en el cumplimiento del plan semanal
  • 25% de mejora en la fiabilidad
  • 10% de aumento en OEE
  • 30% de aumento de la productividad
El viaje Distell hacia una cadena de suministros de clase mundial

Incluye mejoras en la eficiencia de costos y activos:

  • Entre un 20% y un 40% de reducción en el Costo de los Productos Vendidos (CoGS) en un plazo de cinco años
  • Reducción de los costos de conversión (2% de aumento en 2019 en comparación con 2014)
  • Ahorro de costos de más de 2,500 millones de rands (174 millones de dólares) en toda la cadena de suministros en cinco años
  • 20% de reducción en días de stock
El viaje Distell hacia una cadena de suministros de clase mundial

Mejoras en seguridad, calidad y medio ambiente incluidas:

  • 60% de cambio de escalón en la tasa de frecuencia de lesiones incapacitantes
  • 45% de reducción en reclamaciones de los clientes
  • 15%-20% de reducción en el uso de agua
  • Reducción del 20% en el uso de combustibles fósiles
El viaje Distell hacia una cadena de suministros de clase mundial

El actual CEO del Grupo Distell, Richard Rushton, afirma: “Una transformación tan importante como ésta no es fácil. Necesita recursos financieros y un compromiso organizativo. La buena noticia es que todos podemos aumentar la productividad con iniciativas como E2. Estoy convencido de que los principios de E2 pueden aplicarse con éxito a cualquier organización. Los resultados de Distell hablan por sí solos”.

Agradecimientos:
Basado en un caso de estudio realizado por Cecil Everson, Director General del Grupo Distell, Excelencia en Cadena de suministros, y el Dr. Dino Petrarolo, Vicepresidente Senior de CCi.

 

RESULTADOS
El Grupo Distell es el principal productor y comercializador africano de vinos, bebidas espirituosas, sidras, vinos finos y otras bebidas listas para beber (IDT) que se venden en todo el mundo. Con un portafolio diverso de marcas con una rica procedencia y autenticidad, los productos de Distell se cotizan a lo largo de la cadena de precios para atender a un amplio espectro de consumidores. Con oficinas en Londres, Nueva York, São Paulo y Singapur, los productos Distell pueden ser disfrutados en todo el mundo a través de una red de agentes en más de 80 países. Distell emplea a unas 5.500 personas y tiene un volumen de negocios anual de 24,200 millones de rands (unos 1,700 millones de dólares).

 

Descargo de responsabilidad
Este recurso ha sido preparado como orientación general sobre asuntos de interés solamente y no constituye asesoramiento profesional. No deberá actuar en función de la información contenida aquí sin obtener asesoramiento profesional específico. Competitive Capabilities International (CCi) no acepta ni asume ningún tipo de responsabilidad, obligación o deber de cuidado como consecuencia de cualquier decisión o daño en que pueda incurrir cualquier persona como resultado de actuar o dejar de actuar según la información contenida en esta publicación.

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