TRACC impulsa la reactivación de la clase mundial de Andina mediante la capacitación enfocada de equipos

Capacitación de equipos

Resumen Ejecutivo
Después de que la eficiencia lograra un aumento inicial mediante la implementación de TPM, grandes expansiones y cambios directivos dentro de la planta de embotellado de Andina Córdoba originaron que 5 años después, existiera una desaceleración llevando posteriormente al estancamiento de la productividad. Para reactivar la iniciativa, los TRACC de Mejores Prácticas en Operaciones fueron implementados en la planta en respuesta a una auditoría de resultados y una evaluación de prácticas. Avances significativos en los 11 Proyectos de Mejora de Beneficios (PIPs, por sus siglas en inglés) seleccionados, fueron logrados principalmente gracias al trabajo en equipo y a su formación profesional para establecer una base sólida en una implementación sin tropiezos. Estos PIPS no sólo fueron ejecutados en las áreas piloto, sino en toda la planta.

 

Resultados
Reducción del 16% y 38% en las paradas inesperadas de la línea causadas por dos máquinas en una de las líneas piloto.
Reducción del 35% en rotura de botellas retornables.
Reducción del 21% en pérdidas de materia prima (azúcar).
Reducción del 72% en pérdidas de materia prima (concentrado).
Se utilizaron herramientas DMAIC estandarizadas para resolver problemas crónicos y complejos.

 

Situación
La planta Andina en Monte Cristo, Córdoba comenzó con TPM en 2005 en una línea y se expandió rápidamente a las otras líneas en los años siguientes. La eficiencia fue aumentando aproximadamente un 10 por ciento hasta alcanzar un estancamiento en 2010. Las razones fueron, entre otras, las grandes expansiones del sitio y cambios en la estructura administrativa. En 2011, CCI condujo una auditoria de resultados y una evaluación de prácticas, las cuales revelaron posibilidades sustanciales para mejorar.

Capacitación de equiposAcción
El viaje hacia la clase mundial de la planta de Andina en Monte Cristo, comenzó en mayo de 2013 con un taller para el Comité de Dirección del Sitio (SSC) y con la aplicación del TRACC Liderazgo y Gestión del Cambio (LMC). El programa de mejora lleva por nombre SEA: ‘Sistema de Excelencia Andina’. La palabra “sea” también hace referencia a la conjugación del verbo “ser”.

Cuatro áreas piloto fueron identificadas en las primeras etapas: la línea de producción 1 (refrescos, botellas retornables refpet de 2 litros), línea de producción 6 (refrescos, botellas no retornables de PET de 1.5 y 2.25 litros), línea de producción 30 (agua, PET no retornables de 0.5, 1.5 y 2 litros y botellas de vidrio de 0.5 litros) y la línea de clasificación de las botellas retornables.

El siguiente paso fue capacitar a los tres grupos de Trabajo en Implementación (ITF, por sus siglas en inglés) para aplicar los TRACCs correspondientes a las bases de la Etapa 2. Cada ITF es responsable de un área con respecto a la implementación de la SEA: ITF1 es responsable de las líneas de refrescos (líneas 1 y 10, así como la línea del sistema de contenedor con bolsa interior bag-in-box); ITF2 es responsable de las líneas sensibles (cuatro líneas de agua y jugo); y el ITF3 es responsable de los procesos de logística (clasificación, selección, etc.).

Se percibe ‘movimiento’. Las prácticas de clase mundial no se quedan en las aulas de capacitación
– Cecilia Ibarra, Instructora Interna y Supervisora de Planificación de SEA y Materia Prima

 

Capacitación de equipos

Debido a que las áreas piloto se comprenden de muchos líderes de equipo y equipos de planta, se formó un grupo numeroso de instructores internos. Un total de 11 instructores de equipos y cuatro instructores de líder de equipo fueron certificados tras un intensivo Taller de Capacitación para Instructores de dos semanas de duración. Los talleres de capacitación para el líder del equipo y para los equipos comenzaron en abril del 2014.

Mediante la aplicación de las mejores prácticas de trabajo en equipo, se obtuvo un fuerte enfoque en ganar el compromiso y la participación de los instructores internos, campeones y supervisores / líderes de equipo. Antes de iniciar con los talleres, todos los puestos y funciones, particularmente las de los mandos medios, fueron revisados. Así mismo, se definieron las rutinas de reunión y el Trabajo Estándar de los Líderes (LSW, pos sus siglas en inglés) fue diseñado.

En julio de 2014, seis nuevos instructores internos fueron certificados para dar cabida al gran número de operarios a ser capacitados en las fases de despliegue. Dos de los instructores internos más experimentados fueron promovidos a Instructores Principales. Adicionalmente, 16 personas fueron capacitadas en Proyectos de Mejora de Beneficios (PIPs). Con un fuerte enfoque en la capacitación, Andina finalmente invirtió 15 750 horas-hombre, las cuales involucraron a 445 empleados.

Este proceso se basa en la creación de capacidades internas para generar agentes de cambio permanente.
– Ariel Guzmán, Director del Programa SEA

 

Un análisis a fondo de pérdidas y desperdicios fue conducido, en donde se identificaron 11 PIPs. Estos PIPs no sólo fueron ejecutados en las áreas piloto, sino en toda la planta. Los PIP se centraron en paradas inesperadas en las líneas de producción, rotura de botellas retornables y pérdidas de materia prima (azúcar y concentrado).
Capacitación de equipos

Desafíos en la Implementación
Al llegar la temporada alta y al incrementarse la demanda, se complicó un poco el proceso de implementación. Los equipos encontraron un tanto difícil tomarse el tiempo para realizar sus ejercicios de limpieza de 5S, asistir a sus reuniones de equipo y a sus sesiones de resolución de problemas mediante la técnica de los 5 por qués. La implementación de LSW también demostró ser un desafío, ya que pronto se hizo evidente que todos los niveles de liderazgo deben participar en LSW desde el principio.

Otros desafíos encontrados fueron la organización de la SSC y las reuniones sobre la evolución de la ITF, así como la disponibilidad de la alta dirección durante el proceso de implementación.

Resultado
Capacitación de equiposLa capacitación del equipo y del líder del equipo ha tenido un impacto positivo en la planta de producción. Casi todas las líneas de producción cuentan con tableros con información relevante. Incluso las líneas que no eran parte del piloto original han colocado tableros para trazar el progreso de varios KPIs. Cada línea ha seleccionado dos desperdicios clave para monitorear durante cada turno, y los cinco desperdicios más significativos son monitoreados diariamente. La mayor parte de estos desperdicios son paradas inesperadas de la línea, pero también comprenden pérdidas materiales. Así mismo, existen tableros que muestran información sobre 5S, seguridad y la moral.

La capacitación nos dió las herramientas para no sólo trabajar en equipo, sino también para mejorar nuestro desempeño y tomar decisiones eficientes.
– Victor Ligorria, Técnico Mecánico, máquina envasadora

 

El avance más notable que la planta de Monte Cristo ha hecho hasta ahora es en las áreas de mejores prácticas de trabajo en equipo y en los Proyectos de Mejora de Beneficios (PIPs). Revisiones detalladas sobre el desempeño, la capacitación continua y un sistema de recompensas y reconocimientos mejorado han dado como resultado un conjunto de equipos de trabajo estables. Un director de mejora continua gestiona activamente los Proyectos de Mejora de Beneficios (PIPs), donde cinco PIPs fueron cerrados exitosamente dentro de un periodo de dos a tres meses. Posteriormente, tres nuevos PIP se han puesto en marcha, uno de ellos dentro de la planta de Andina en Bahía Blanca.

Tras un escepticismo inicial con respecto al contenido y estructura de los talleres de capacitación, pronto cambié de opinión al darme cuenta de la energía que se estaba generando dentro del aula de capacitación. Los equipos de trabajo, después de una semana de capacitación, adoptaron sus tareas estándar con gusto.
– Santiago Luque, Gerente Senior de Procesos Industriales

 

Los resultados de los PIP completados son impresionantes: las paradas inesperadas de la línea causadas por dos máquinas en una de las líneas piloto, se redujeron en un 16% y 38%, respectivamente. La rotura de botellas retornables se redujo en un 35%. La pérdida de materia prima se redujo en un 21% (azúcar) y 72% (concentrado).

Además de los impresionantes resultados tangibles de los PIPs completados, también se obtuvieron muchos resultados intangibles. Una cultura de resolución de problemas se ha fomentado, con herramientas DMAIC estandarizadas que se utilizan para resolver problemas crónicos y complejos. Existe una mayor concentración en los objetivos de mejora definidos en toda la organización. El hecho de trabajar con equipos funcionales interdisciplinarios ha aumentado la comprensión interna de los procesos del negocio y se ha reportado que los miembros del equipo PIP se sienten motivados por los resultados positivos de sus proyectos.

 

Antecedentes de la Compañía
La empresa embotelladora de Coca-Cola, Andina, está presente en los siguientes países de América del Sur: Argentina, Chile, Paraguay y Brasil.
Como resultado de la fusión con Polar en 2012, Andina Argentina ahora consta de tres plantas. Las dos antiguas plantas de Polar están situadas en la Patagonia: la planta de Trelew tiene tres líneas de embotellado y el sitio de Bahía Blanca cuenta con cinco líneas. La planta embotelladora más grande se encuentra en Monte Cristo, Córdoba. Por otra parte, Andina Argentina posee 35 centros de distribución.
La planta de Monte Cristo comenzó a operar en 1999 con cinco líneas de producción y ha tenido numerosas expansiones en los últimos años. Actualmente, la planta cuenta con 14 líneas de producción (10 líneas de refrescos y cuatro líneas de agua y jugo), así como una línea de “bag-in-box”. El sitio también cuenta con su propia fábrica de azúcar. 1 400 personas trabajan en la planta de Monte Cristo y Andina Argentina emplea 3 200 personas en total.
Las plantas de Andina producen más de 150 SKUs, incluyendo varios tamaños de botellas de refrescos (Coca-Cola, Fanta y Sprite), jugos de frutas (Cepita del Valle) y agua mineral (Bon Aqua). En 2014, el volumen de ventas en estos segmentos fue de alrededor de 222 millones de unidades de cajas. Andina Argentina abastece a casi 21 millones de personas.

 

Descargo de responsabilidad
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